これまでのところ

在庫(kù)は穀物倉(cāng)庫(kù)の中の食糧のようです。十分あってこそ安全感があります。

豊作はうれしいはずだが、食糧が一定以上あると食べきれなくなり、新米は古い米に変わり、本來(lái)は人間の食べ物である。

同じように、服の在庫(kù)も同じです。新商品はまだ販売に間に合いません。季節(jié)が過ぎたので、お金を儲(chǔ)けることができます。

ある面では、在庫(kù)問題は國(guó)の人の心の道の軌跡を映し出しています。極端からもう一つの極端に走ります。

追跡と予測(cè)メカニズムの故障

在庫(kù)が多いですが、どれぐらいですか？一般大衆(zhòng)タイプの衣料品店の在庫(kù)量は売り上げの3～5倍です。これによって、より多くのサイズとデザインが消費(fèi)者の選択と組み合わせに提供され、売り場(chǎng)の豊満さが保証されます。

今は7倍の在庫(kù)がある店もあります。さらに10倍もあります。

これは端末の在庫(kù)だけで、端末が詰まって、上流のメーカーの商品が出られなくなります。商品がある程度滯留して、水害のように洪水が発生します。

だから、水を漏らさないと、大変な結(jié)果になります。

この節(jié)はまだ討論を延長(zhǎng)しない。

なぜ在庫(kù)が暴走に近いかというと、追跡や監(jiān)視體制の失効が原因です。

このメカニズムはどうやって無(wú)効になりますか？ほとんどの場(chǎng)合、服裝企業(yè)は上から下まで一連のサプライチェーン追跡システムがあります。

このシステムは端末の在庫(kù)がどれぐらいあるかを見られます。販売はいくらですか？予測(cè)メカニズムを形成して生産と供給を手配します。

ほとんどのアパレル企業(yè)はこのシステムの追跡と予測(cè)メカニズムを持っています。このメカニズムの運(yùn)行は企業(yè)の健康経営と快速発展に安定した基礎(chǔ)を打ち立てました。

しかし、外部環(huán)境が激しく変化した時(shí)、元の予測(cè)メカニズムの正確性を破って、企業(yè)が急な修正システムに來(lái)ていない時(shí)、大量の在庫(kù)はすでに形成されました。

市場(chǎng)環(huán)境の変化

外部の環(huán)境の変化については，以前から議論しなければならない。

過去10年近く、中國(guó)の衣料品ブランドの消費(fèi)能力が増加し、ブランドが増え、競(jìng)爭(zhēng)が激化し、市場(chǎng)は上昇期から比較的成熟期に入った。

中國(guó)

服裝製造業(yè)と、製造能力の過剰は爭(zhēng)わない事実で、ピーク時(shí)の紡績(jī)と服裝類の輸出量は全體の出品量の20%を占めています。

2009年、金融危機(jī)が爆発し、國(guó)內(nèi)の経済環(huán)境の全體的な高熱、インフレが深刻で、國(guó)內(nèi)の製造コストの競(jìng)爭(zhēng)力は絶えず低下しています。

また、インフレが続いているため、消費(fèi)引き締め現(xiàn)象が発生し、市場(chǎng)が成熟している（飽和傾向にある）時(shí)に、商品の価格が上昇し、消費(fèi)者の収入が増加しているのは限られています。購(gòu)買能力が自然に下がり、デパートの専門統(tǒng)計(jì)データもあります。消費(fèi)者の消費(fèi)商品の數(shù)が前年同期より減少していることを示しています。

同時(shí)に、國(guó)際ブランドが中國(guó)市場(chǎng)を大挙して攻撃して、多くの國(guó)內(nèi)のアパレルブランドの消費(fèi)者を奪い取って、運(yùn)営モードに遅れを取って、製品の同質(zhì)化が深刻な國(guó)內(nèi)の服裝ブランドの未來(lái)成長(zhǎng)は厳しい挑戦を持ってきました。

また、商業(yè)用不動(dòng)産のバブルは、衣料品小売業(yè)の負(fù)擔(dān)が重くなり、収益力が低下し、多くの小売業(yè)者の転職が価格の混戦を激化させている。

また、オンラインアパレルカテゴリーの販売比率はオンライン小売市場(chǎng)全體のシェア25～30%に達(dá)しており、オンラインアパレル販売システムは実體アパレル小売システムに直接衝撃を與えている。

メーカーのゲームは加速して悪化します。

2011年の各大手アパレル企業(yè)の財(cái)政報(bào)告のデータから見ると、売上高はまだ伸びていますが、在庫(kù)の風(fēng)呂敷は未収のリスクと同じです。

多くの企業(yè)問題が露呈しているのは注文會(huì)の後です。

つまり、注文した後、注文が伸びて力がないです。調(diào)査してみたら、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)が激しく、端末の在庫(kù)が大きいことが分かりました。効果的なサプライチェーンのシステムはあるべき正確さと適時(shí)性を失い、決定が受動(dòng)的で遅くなりました。

ほとんどのアパレル企業(yè)、特に上場(chǎng)企業(yè)は、供給と販売の矛盾を解決するために牛Xと呼ばれるERPシステムを持っています。

しかし、システムの使用精度は高くなく、端末に100%浸透するものはほとんどない。

何でも？問題はシステムの好用かどうかではなく、企業(yè)の管理意識(shí)ではなく、メーカー（メーカーと小売店）の矛盾から來(lái)ています。

主流のアパレル企業(yè)はすべて先物制度を採(cǎi)用して、ブランド會(huì)社は商品をルートの商あるいは小売商に販売するのでさえすれば、リスクはみごとに転嫁して、ブランドの商は小売商とリスクを形成していませんかます共に進(jìn)退します。

また、ブランドメーカーは市場(chǎng)シェアを高めるために、小売業(yè)者に大量の仕入れを求めがちで、小売業(yè)者は重い荷物を抱えて前に進(jìn)むことができず、情報(bào)システムのアイデアを打ち出しています。

ブランド會(huì)社に本當(dāng)の販売と在庫(kù)を知らせないために、小売業(yè)者は選択的にシステムデータに誤差を生じさせて、利己的な証拠を形成します。

メーカーがゲームをして上演する。

データが判斷できない場(chǎng)合、既定の成長(zhǎng)データを完成させるために、買い戻し審査を行い、小売業(yè)者に自分の成長(zhǎng)を説得する理由があります。

市場(chǎng)全體の需要はこれによって増加するのではなく、価格の交換量は仕方なく選択され、市場(chǎng)はさらに悪化しています。

この手で企業(yè)が脫出できるのは排除できないが、アパレル業(yè)界の商品全體の過剰は短期的には変えられない。

市場(chǎng)環(huán)境の急速な変化、遅れたサプライチェーン管理と方策決定メカニズム、及び科學(xué)的ではない厳格な小売業(yè)者評(píng)価制度は、すべて在庫(kù)事件の共同推進(jìn)者となっています。

在庫(kù)ドアは必ず過去になります。歳月の車輪が転んだのは危険の前で探求と革新ができない企業(yè)です。