8年間、

周海江総裁は小豆を率いて、年収70億元から351億元の大幅な伸びを?qū)g現(xiàn)しました。

経済全體の低迷を背景に、アズキグループは2012年上半期に稅金を30%増加した。

周海江が「小豆」に定めた目標(biāo)は2017年までに生産と販売が千億の大臺を確保することです。

「スマイルカーブ」を作って、転換を促す。

2008年から、小豆はグループの転換とアップグレードのスピードを速め、伝統(tǒng)産業(yè)の高新化、ハイテク産業(yè)化の実現(xiàn)を加速しました。

會社は研究開発設(shè)計に競爭力を持って、ブランドに利益を求めて、自分の「スマイルカーブ」を作っています。

「ほほえみ曲線」の端は技術(shù)です。

特許は企業(yè)が市場競爭の主導(dǎo)権を獲得し、より高い利益を獲得する最も有力な武器であり、ここ數(shù)年、小豆が特許戦略を開始する効果が顕著である。

2011年、小豆は211個の特許を申請して、発明特許は41個で、現(xiàn)在の特許総數(shù)は1700件以上に達しました。

特許出願は企業(yè)成長の強力な支えとなる。

スマイルカーブのもう一つはブランドの研究開発です。

2008年以來、小豆は五つのブランドを傘下に――

小豆の家、小豆の家紡、アイディフィ、レティニ――全國にブランドチェーン専門店を開設(shè)し、主流の人たちとして位置づけられています。

現(xiàn)在まで、小豆ブランドチェーンの専門店は全國で3000店以上に急増しています。

あずきグループは、中間の大きな中間の小さな「ダンベル型企業(yè)」を作って、強い微笑み曲線の両端を作って、中間の加工は主に社會資源に依存して、企業(yè)の加工工場はサンプル工場を作って、あずき管理と文化を輸出します。

転換の數(shù)年間を振り返ってみます。

紹介によると、本社の人員はほとんど増加していません。設(shè)計研究開発、見本工場の製造と市場端末の配置に集中しています。通常の生産は外注工場に委託しています。

私たちは20%の生産業(yè)務(wù)を保留して、殘りの80%は協(xié)力企業(yè)にアウトソーシングしています。今、小豆と協(xié)力している企業(yè)は500社を超えています。共勝ち共生の良好な関係を形成しています。

周海江の紹介によると、外注のリスクをコントロールするために、會社は各外注の加工工場に対して専任員を派遣して工場の管理に駐在しています。しかも厳格な末位淘汰制度を?qū)g行しています。毎年10%以上の外注加工業(yè)者が淘汰されます。

「相対」多元化は長期をはかる

アズキグループの最初の産業(yè)で、1995年の年間売上高は10億ぐらいでした。

當(dāng)時、小豆は多角的な経営を開始し、地域を跨ぎ、業(yè)界を跨ぐ買収を行いました。例えば上海の申達オートバイを買収した後、付屬のゴム（23950,445.00,1.89%）のタイヤ産業(yè)に入り、電池の分野にも進出しました。

多様化が企業(yè)規(guī)模の急速な拡大を促しているが、産業(yè)がいかに強く精鋭化するか、小豆は「ブレーキ」「引き算」を考えるようになった。

會社は「グループの相対的な多元化、子會社の高度専門化」の発展戦略を確定しました。

會社は既存の多くの業(yè)務(wù)ラインを整理して、未來の主業(yè)を確定します。

周海江の主導(dǎo)のもとで、小豆は數(shù)年間でハブ、捺染などのプロジェクトを閉鎖しました。

服裝、ゴムタイヤ、バイオ醫(yī)薬、不動産などの四つの産業(yè)。

周海江によると、會社は四大産業(yè)に対して、各産業(yè)に一つの點だけを求め、一つの點で資源を集中し、大きくすることが強いという。

アズキグループのゴムタイヤ産業(yè)のように、全鉄子午線タイヤの中の鉱山型タイヤを?qū)煿イ筏皮い蓼埂，F(xiàn)在、小豆の全鉄子午線タイヤの生産能力は400萬セットに達しています。産後の産業(yè)規(guī)模に達したら、全國のトップ5に入ります。

比較的多元化の配置の下で、ゴムのタイヤ、不動産と生物の醫(yī)薬のこの3つの業(yè)務(wù)の成長率はあずきのグループ全體の営収に巨大な補充作用を持ってきて、それぞれ全體のグループの規(guī)模の30%、15%と5%を占めました。

周海江の想定によれば、小豆が千億円に達するまでは、ゴムタイヤ、バイオ醫(yī)薬、不動産が全體の2/3を占める。

會社の業(yè)務(wù)がどんどん大きくなるにつれて、周海江は中國の民間企業(yè)は國內(nèi)の市場と資源だけを満たすのではなく、國內(nèi)と國際の二つの資源、二つの市場を利用して、土地のボトルネックを突破して、企業(yè)規(guī)模を拡大することを意識しました。

小豆グループは國家の激勵企業(yè)の「出て行く」戦略的チャンスをつかむことによって、カンボジアで海外園區(qū)を設(shè)立し、土地のボトルネックを解読しました。

周海江は、カンボジアが歐米に輸出して関稅が免除され、國家が企業(yè)の外に出ることを支持しています。

そこで、小豆は正式に西港特區(qū)を引き継いだ。

現(xiàn)在、西港特區(qū)は商務(wù)部、財政部の審査を通じて確認された海外経済貿(mào)易協(xié)力區(qū)としても初めてで、両國が枠組み協(xié)定を締結(jié)した合作園區(qū)となっています。