多くの企業(yè)が多元化の道を歩いたのはすべて成功した。特に、同じ分野でコア産業(yè)を中心に行っている関連多元化戦略は効果が高く、アパレル企業(yè)の肯定と思考に値する経営モデルとなっている。

ハイアールの多元化配置は一時、多くの企業(yè)が稱賛するモデルとなった。1992年前、ハイアールは7年間かけて冷蔵庫を?qū)熼Tに生産し、「ハイアール」を當(dāng)時の中國家電業(yè)界で唯一の有名ブランドにした。

　　アルマーニ多元化経営の成功の道は一言で「審美哲學(xué)の経営の道」に帰結(jié)する：ファッション、経典、優(yōu)雅などの獨(dú)特なアルマーニスタイルをグループ內(nèi)の各ファッションメンズブランドと製品ラインに深く植え込む。アルマーニグループアジア太平洋地區(qū)のFabrizio Dosi最高経営責(zé)任者はメディアに、アルマーニのこの成功した経営戦略の鍵は、ブランドの特性に応じて異なるシリーズを位置づけ、區(qū)別することができ、同時にアルマーニのスタイルを確保することにあると述べた。

アルマーニグループは獨(dú)立した発展を維持してきたが、この獨(dú)立が外部投資家からの圧力を免除し、獨(dú)自の発展を手に入れたのもそのためだ。獨(dú)立とは、會社の長期的な発展に応じて自主的に決定できることを意味し、決定後に長期的な戦略を中心に迅速に行動できることを意味します。多くの面で、アルマーニは當(dāng)初會社を設(shè)立した方式でアルマーニグループを経営し、顧客のニーズを第一に考えている。

Fabrizio Dosi氏によると、審美経営哲學(xué)はアルマーニの中國市場での一貫した経営モデルであり、アルマーニの昨年の中國市場での収益は前年同期比36%増加し、中國市場のシェアは過去3年間で強(qiáng)く増加した。現(xiàn)在、アルマーニは中國で直営店とディーラー代理店を含めて180カ所の販売拠點(diǎn)を持っている。アルマーニは毎年35の販売拠點(diǎn)を新設(shè)する予定で、この數(shù)字はどんどん伸びていくだろう。

中國の著名なファッション産業(yè)経済研究専門家イ?ケロアルマーニの多元化戦略については、アルマーニの多元化は1つのコア産業(yè)を中心に統(tǒng)合する戦略であり、戦略目標(biāo)を定めて迅速に実行に移し、獨(dú)立して明確にしていると述べた。

多元化された製品はすべて贅沢な生活に関連しており、アルマーニの獨(dú)創(chuàng)性と美學(xué)思想をブランドの多元化の支えとし、本業(yè)を中心とした原點(diǎn)として関連している。ファッションではなく、アルマーニをファッション業(yè)界に置き、美學(xué)とデザインで異業(yè)種を融合させるという同界の異業(yè)種の多元化だ。長期的に見れば、この多元化はアパレル業(yè)界の発展傾向に合った研究と比較に値する。

七匹狼の多元化の道は位置付けがはっきりしていることで形容できる。多元化の道では、7匹の狼はまず「7匹の狼——－男仕族群の新文化を提唱する」という位置づけのテーマを明確に提出した。

1996年、七匹狼は福建晉江市タバコ専売局と協(xié)力して、「金メダル七匹狼」タバコを開発、生産した、1997年、七匹狼社は中高級酒品と位置づけられた「七匹狼金樽ビール」を発売した。1998年、七匹狼はまた茶文化製品業(yè)界に積極的に介入した。

わずか數(shù)年で、七匹の狼は獨(dú)特のブランドの魅力で男の生活の各分野に浸透することに成功した--タバコ、ビール、皮革、服飾など。一見すると、これらの多元化は少し広すぎて、多元化の法則に合わないようだが、実際には、七匹狼の多元化は「男仕族群の新文化を提唱する」ことをしっかりと中心に展開されている。

男性精神の正確な把握に由來して、七匹狼會社は服裝、タバコ、酒類、茶品などの業(yè)界を「男性文化」の下に統(tǒng)合した：服裝は自信と穏やかさを代表して、タバコは重さと思索を象徴して、酒類はスマートさと豪放さを表現(xiàn)して、茶品は靜かさと思いを強(qiáng)調(diào)している。

男性の主な性格特徴はすべて七匹狼の各業(yè)界の製品に溶け込んでいる。そして、七匹狼と同業(yè)界の実力があり、経験のある企業(yè)が協(xié)力し、「七匹狼」ブランドの優(yōu)位性を借りて、強(qiáng)力に連合することは、その多元化の道をよりスムーズにし、最終的にブランドイメージを効果的に延長させるに違いない。

多元化の道には成功の模範(fàn)があるが、まだほとんどの企業(yè)が模索に失敗している。それらの多元化に成功した企業(yè)をまとめると、多元化の発展は企業(yè)自身の発展ニーズに基づいて、市場の法則に合致しなければならないことがわかります。

すべての企業(yè)が多元化モデルに適しているわけではなく、企業(yè)の発展のボトルネックを切実に突破し、多元化を通じてより大きな向上を得ようとする企業(yè)に対して、多元化は必ずしも妙薬ではないかもしれない。全體的な測定と調(diào)査を行う前に、企業(yè)は多元化の発展を選択するには慎重でなければならない。

一般的に言えば、企業(yè)は主要業(yè)務(wù)が核心競爭力を持ち、市場のリード地位を安定させてから、多元化経営を行うことができる。

関連専門家は企業(yè)グループの発展過程を分析する際、企業(yè)の発展に適した順序は、コア製品を集中的に発展させること、関連多元化への延長、関連多元化経営ではないことを指摘した。

つまり、企業(yè)は経営戦略を選択する際に、「まずしっかりしてから、大きくする」という思想を持つべきだ。そうでなければ、盲目的に多元化拡張を行い、資金、技術(shù)、管理などの面で追いつかなければ、新しい業(yè)務(wù)はかえって企業(yè)の重荷となり、ドミノ倒しの連鎖反応を生んで企業(yè)の生存を危うくすることになるだろう。

実力の一般的な中小企業(yè)にとって、既存の製品市場が飽和し、需要が低下したり、競爭相手が強(qiáng)すぎて販売量を維持しにくい場合を除き、盲目的に多元化を行うことは企業(yè)により大きなリスクを負(fù)わせることになる。

李凱洛氏は、企業(yè)が多元化戦略を選択するかどうかは、3つの面で考えることができると強(qiáng)調(diào)した。第一に、資金効率を高め、価値向上を?qū)g現(xiàn)できるかどうかを見る。

第二に、多元化発展が企業(yè)の業(yè)界における発言権を高めることができるかどうかを見て、企業(yè)の生存発展に有利であることを保証すると同時に、企業(yè)の持続的競爭力の向上にも有利である。

第三に、企業(yè)価値、株主利益と経営効率のバランスを?qū)g現(xiàn)できるかどうかを見る?，F(xiàn)在の企業(yè)は利益を創(chuàng)出すればいいだけでなく、上場企業(yè)や上場準(zhǔn)備をしている企業(yè)にとっては、企業(yè)の価値創(chuàng)造を支援し、株主の利益を創(chuàng)出できるかどうかにかかっている。

この3つの面が満足できれば、ユニットの発展も多元的な配置も、ビジネス哲學(xué)に合った選択になるだろう。企業(yè)自身の発展と市場の変化に直面して、企業(yè)は変化によって変化しなければならない。

企業(yè)が多元化して発展するかどうか、市場は最高の答えを出すだろう。