中國、ヨーロッパではに服を著せるHEV ZARAとH&Mは相次いで上海灘に上陸し、ZARA単店オープン日売上高からH&M単店日売上高200萬まで、業(yè)界內(nèi)の羨望を集める業(yè)績で國內(nèi)アパレル分野の羨望の聲を促した。このような業(yè)績は國內(nèi)でも神話と言えるかもしれないし、多くの業(yè)界人が「人は國際ブランドだから、私たちは比べられるだろうか」と自分を慰めるかもしれない。もちろん多くの人がこの現(xiàn)象を考えるだろうが、現(xiàn)象というよりも根本的に本質(zhì)である。ZARAとH&Mの発展の歴史を簡単に知る。

ZARAの親會社Inditexは、世界で初めて指折り數(shù)えられるファッション販売の巨匠として、グループは現(xiàn)在、國際8大獨立ブランドを持ち、62の國と地域に2700店舗以上を展開している。2004年の販売総額は56億7000萬ユーロを超え、その資本総額は170億ユーロを超え、現(xiàn)在グループの従業(yè)員數(shù)は5萬人を超え、世界最大のファッション企業(yè)の1つである。ZARAは1985年に設(shè)立され、60の國と地域に850店舗以上を展開しており、2004年度の世界の営業(yè)収益は46億ユーロ、利益は4.4億ユーロ、利益率は9.7%で、米國第1位を大きく上回ったに服を著せるチェーンブランドGAPの6.4%はさらに優(yōu)れている。

Hennes&MauritzAB（H&M）は、1947年にスウェーデンでErlingPersonによって設(shè)立され、現(xiàn)在では世界24カ國で衣料品や化粧品を販売しており、従業(yè)員數(shù)は50,000人を超えています。異例なことに、H&Mには獨自の工場がなく、アジアや歐州にある700以上の獨立系サプライヤーと協(xié)力している。

H&M本部はストックホルムにあり、會社の重要な機能部門、例えば設(shè)計購買部、金融部、財務(wù)部、発展部、展示設(shè)計部、広告部、広報部、人事部、物流部、ITとカスタマーサービス部はすべて本部に設(shè)置されている。同時に、同社は世界に15のオフィスを設(shè)置し、22の生産オフィスは約700のサプライヤーとのコミュニケーションを擔(dān)當(dāng)しており、この22の生産オフィスのうち、9はヨーロッパ、11はアジア、1は中米、1はアフリカにある。

　　一、二大巨頭は「真のOEMとは何か」を教えてくれた

ZARAには自社工場があるが、ほとんどの製品は協(xié)力メーカーを通じてOEM生産されている。ZARAは厳密にはOEMの概念を超えており、主に協(xié)力して世界中のメーカーに出資しているが、H&Mは自社工場がなく、世界中に分布するメーカーに頼って生産している。しかし、彼らにはOEM製品の品質(zhì)管理能力、デザインから完成品の徹底能力、迅速な出荷能力など、2大巨頭が最速の時間で製品の淘汰率を高めることができ、つまり製品の流行度を高めることができるという共通點がある。このような「OEM」生産能力は、何が「OEM」の最高の境地なのかを教えてくれます。

逆に、國內(nèi)のOEM企業(yè)の多くは、設(shè)計能力、品質(zhì)の把握力、生産の周期にかかわらず、はるかに低レベルのOEM狀態(tài)にある。國內(nèi)の多くの企業(yè)は創(chuàng)立初期、製品の品質(zhì)は非常に良かったが、規(guī)模が拡大した後、OEMを通じて自分の生産能力を達(dá)成することが多かったが、メーカーに対するコントロール能力が不足し、製品の品質(zhì)が後期によく問題になることが格差だった。デザイン能力やデザインに対する貫徹能力も劣っている。生産者と協(xié)力者のリソース統(tǒng)合能力はいずれも低いレベルにあります。

　　二、設(shè)計能力は平価ファッションを支配する資本である

ZARAは400人以上の優(yōu)秀なデザイナー同じH&Mにも多くのデザイナーがいて、世界のトレンドに注目し、世界各地のファッションショーに奔走し、世界のトレンドを取り入れた後、似たような製品をデザインしています。トレンドを吸収することによって、彼ら自身のファッショントレンドの概念に対する理解を創(chuàng)造し、迅速に相応の製品を生産し、最短時間で世界のトレンドを世界各地の評価民衆(zhòng)消費者の中に持ち込む。デザイン力がZARAとH&Mが平価ファッション界を牛耳る寶の一つになったことは間違いない。デザイン力の支えがなければ、ZARAとH&Mは急速なファッション能力を育成することができず、平価の急速なファッションで市場を占領(lǐng)することができず、ファッション、価格、品質(zhì)をうまく融合させ、もちろん価格は平価である。

　　三、生産サプライチェーンは二大巨頭の成功の柱である

ZARAが巨額を投じて設(shè)立した自社の紡績工場とアパレル加工工場、そしてヨーロッパの一部の主要地域に獨立した物流輸送企業(yè)を設(shè)立した。14の工場は超大型自動販売倉庫を連結(jié)し、完全に自己販売し、生産コストはアウトソーシング生産より15%から20%上昇したが、効率的な作業(yè)管理により生産速度が向上し、在庫による滯圧コストが減少したため、安定した10%の利益を維持することができる。ZARAの専門店がヨーロッパを離れてアメリカやアジアに到著した時、同じ問題を解決し、固定資産の投入を減らすために、彼らは株式參加の方式を採用し、いくつかの生産能力が高く、管理と製品の品質(zhì)に一定の保証がある生産企業(yè)と協(xié)力関係を構(gòu)築し、物流システムは販売エリア內(nèi)の専門の運送會社が解決した。そのため、今日の1つの製品は設(shè)計から材料選択、染色、裁斷、針縫、整熱、輸送、完成品の棚上げまで最長3週間しかかからない迅速な供給システムを形成した。ZARAが誇るのは極速サプライチェーンで、スペインから離れた中國に店舗を構(gòu)えても、奇跡的に15日間の極速を維持した。

H&Mが「時間、品質(zhì)、価格」の3つの統(tǒng)合を信奉しているH&Mは、効率とコストの間で利益のバランスを見つけるために、2つのサプライチェーンを採用しています。H&Mは調(diào)達(dá)コストの考慮に基づいて、60%の生産をアジアに置き、殘りはヨーロッパで行う。一般的に、通常のスタイルのファッションと子供服はアジアで生産され、量が小さくて流行性の高い服裝であり、通常はヨーロッパのサプライヤーに與えられる。そこで、H&Mは2つのサプライチェーンを設(shè)計した：アジア生産の高効率サプライチェーンを管理制御し、ヨーロッパ生産の高速反応サプライチェーンを管理制御する。ZARAに比べて、H&Mの最速リードタイムは5日遅れている。しかし、この5日間の代価でH&MはZARAよりも30～50%安いコストメリットを勝ち取った。

　　四、二大巨頭の製品六文字針

六文字針「少量、多金、平価」。「少量、複數(shù)、フラット」というコンセプトを取り入れ、流行ファッションに素早く反応するのがZARAとH&Mの共通點。

低在庫率、高汰交換率、高速ファッション力を保証するためには、少量、多種類の製品戦略に従わなければならない。もちろん、製品市場の位置づけに基づいて、平価はその區(qū)別と高級ファッション製品の最も重要な特徴である。ファッショントレンド、頻繁な更新、より多くの選択肢に追隨し、ZARAとH&Mの顧客に対する獨特の魅力を生み出し、顧客の嗜好と忠誠度を大幅に増加させた。同時にこのような方式は、顧客の目に見えない購入に対する吸引力を誘発し、容易に手に入らないほど、購買意欲を刺激すると考えられる。同じデザインの服については、小売店の在庫は一般的に數(shù)點しかありません。もしかしたら、あなたが一瞬ためらって、最終的にそれを持つ機會を逃してしまったかもしれません。明日見たのは新しい棚を置くことかもしれないからです。この最初の悩みは、お客様が再び來店したときの果敢な購入速度であり、多くの忠実なファンを育成したことだ。小ロット供給と供給の緊張を予告する方法は、お客様が店舗を訪問する頻度を高めることを刺激します。

　　五、多元化した製品も同様にファッションができる

ZARAとH&Mにとって、彼らのすべてのラインアップ製品の間で、ZARAとH&Mは基本的な服裝からクラシックなデザイン、そしてファッションの最前線、若者から少年、そして子供と妊婦まで、カバー領(lǐng)域が広く、色も非常にそろっており、すべての基本的なアイテムはそれぞれ異なる色を選ぶことができる。多元化された製品ラインは彼らの消費者層を巨大にしたが、ZARAとH&Mの多元化された製品は同様に急速な平価ファッションを?qū)g現(xiàn)した。これも彼らの成功の稱賛に値するところであり、彼らは平価ファッションの代名詞である。

　　六、「待つ」マーケティング戦略

実はZARAもH&Mも「待つ」マーケティング戦略を?qū)g行しており、一流ブランド、二流の製品、三流の価格に駆られている。この戦略は間違いなく成功しており、開業(yè)行列から試著室の前までの長蛇の列は彼らの「待つ」戦略を十分に體現(xiàn)することができる。このような文化は、消費者に理解させ、一度買うに服を著せる簡単ではありません。一度に何枚か持ってきて一緒に試してみると、結(jié)果は明らかで、たくさん試して自然に買う確率が多くなります。もちろんH&Mのように一度に最大7著しか試著できないという制限も、待ち戦略と高汰交換率の総合的な表れに違いない。消費者に一度に何枚も買わせるだけでなく、7枚しか持てないことを心の中から制限し、入店頻度を高める必要がある。もちろん、この待ち文化は「一流のブランド、二流の製品、三流の価格」に基づいて構(gòu)築されなければならない。

つまり、実際のZARAとH&M現(xiàn)象の背後に何があるのかにかかわらず、この2大巨頭の自身と市場の掌握力は中國のアパレル業(yè)界が真剣に學(xué)ぶ価値がある。どんな事業(yè)をするにも競爭の環(huán)境で融通を利かす必要があり、融通がなければ今日のIT業(yè)界の「デル」は存在せず、同じく今日のZARA、H&M、上海に進出するC&Aも存在しない。