まず、中國(guó)のアパレル業(yè)界の注目すべきデータを見(jiàn)てください。先月末までに、中國(guó)の50社の上場(chǎng)企業(yè)の総在庫(kù)は570億元に達(dá)しました。これはどういう概念ですか？2012年の中國(guó)小売業(yè)統(tǒng)計(jì)ランキングによると、上位10位の上場(chǎng)アパレル企業(yè)の中で、老鳳祥と思捷環(huán)球を除いて、全體の前年度の売上高は589億元にすぎません。中國(guó)のアパレル業(yè)界は最も危険な時(shí)期に來(lái)たと言えます。これとは対照的にH&M、ZARA、ユニクロ、GAPなどを代表とする國(guó)際的なファッションブランドがどんどん中國(guó)でのランニングブランドを増やしています。そこで、中國(guó)のアパレル業(yè)界は大規(guī)模な反省を始めました。

通常定義されているファッション「新品に乗るのが速い」「?jìng)幎韦菠ぁ埂噶餍肖俗冯Sする」という意味です。もっと土のほうが速いです。簡(jiǎn)単に見(jiàn)えますが、國(guó)內(nèi)の企業(yè)はこのようになぞらえて蘆の絵瓢の「救い」を作ってもいいですか？

　　ZARAはどうやって「ファストファッション」を作っていますか？

まず見(jiàn)てくださいZARAこの世界で一番早いファッションブランドです。世界で一番早くファッション概念を提出した會(huì)社です。この速いファッションの理論を提案できるのは、その優(yōu)れたいくつかの利點(diǎn)があります。主に以下の3つの面に集中しています。

まず、本社の生産拠點(diǎn)はポルトガル、スペインのようにヨーロッパの労働力コストが比較的低い地域にあります。生産資源の豊富さとヨーロッパに近い地縁の優(yōu)位性はコスト面で大きな競(jìng)爭(zhēng)力を備えています。

次に、ヨーロッパの主流に近いファッションセンターです。近年、東方は中國(guó)と日本を代表とする新経済體と文化體の臺(tái)頭が強(qiáng)いが、西洋中心論を覆すにはまだ足りない。西方のアメリカとヨーロッパは依然として世界公認(rèn)のファッションの発祥地です。特にニューヨーク、ロンドン、パリ、ミラノが代表です。ザラはこれらの地域に近く、そのバイヤーは天然のファッションセンスと良好なファッション文化雰囲気を持っています。

最後に、極限までのサプライチェーンのサイクルが短くなり、サプライチェーンのサイクルが15日間に短縮されます。これは世界でも大きな優(yōu)勢(shì)を持っています。

アメリカ風(fēng)の邯鄲の歩

相手の長(zhǎng)所が分かりました。次は勉強(qiáng)です。典型的なケースはメトスボンビーを見(jiàn)て國(guó)內(nèi)で一番早くファッションを?qū)Wぶと宣言したブランドです。數(shù)年前、メトスボンバー創(chuàng)始者は本社を上海に移転した後、ザラのファッションスタイルを?qū)Wびたいと考えています。また、當(dāng)時(shí)の非常に先進(jìn)的なバーチャル運(yùn)営という概念を提出しました。生産、製造、包裝などのすべての非中核業(yè)務(wù)をアウトソーシングし、同時(shí)に自分の企業(yè)內(nèi)部のERPシステムを構(gòu)築し、IT化を?qū)g現(xiàn)しました。

殘念なことに、アメリカの去年の年度の財(cái)政報(bào)告を見(jiàn)れば、今度の邯鄲の失敗が分かります。具體的な原因は大體以下のいくつかの原因によって作られます。

第一に、血統(tǒng)とファッションセンスは真似できません。

ZARAはヨーロッパに近く、天然のファッションセンスを持っていますが、中國(guó)企業(yè)は完全に現(xiàn)地のデザイナーに頼っています。たまに大物デザイナーを呼んでも、それは一時(shí)的なものです。だから、比較的若いグループにとって、ヨーロッパの主流のファッション生活を追求するのは彼らの需要の點(diǎn)で、あなたはすべてを変えることができて、しかしあなたは企業(yè)の骨の中の遺伝子の血統(tǒng)を変えることができません。本社をミラノの都市かロンドンの都市に移らない限り、いいアイデアですが、コストや現(xiàn)実的な理由は許されません。

第二に、買(mǎi)い手制VS自主設(shè)計(jì)

ZARAの速さは、彼女が優(yōu)秀なバイヤーチームを持っていることにあります。その策略は直接に模倣しています。この點(diǎn)から言って、それはリーン生産の創(chuàng)業(yè)の精神を得て、先にまねた後に越えます。米國(guó)のこれらの國(guó)內(nèi)の企業(yè)は採(cǎi)用したデザイナーが製造して、そして生産して、注文して、販売して、この流れは明らかに速いことを求めることができなくて、だから、學(xué)ぶことはできません。ザラと同じように優(yōu)秀なバイヤーがいます。

第三、加盟VS全直営

加盟制は米國(guó)の早期の拡張の中で急速な拡張の役割を果たしたことを認(rèn)めざるを得ない。加盟制はブランドが急速に全國(guó)に拡大し、経営資金を獲得し、知名度を拡大することに比類のない優(yōu)位性を持っています。しかし、加盟企業(yè)はコントロールできない要素がもっと大きいです。そのような多くの加盟者を完全に一致した運(yùn)営システムに統(tǒng)一することはできません。だから、もしある日アメリカがZARAの情報(bào)化を進(jìn)めたら、本社に加盟店の供給を擔(dān)當(dāng)させて、自主注文権を喪失した加盟企業(yè)は「強(qiáng)制宮」になりませんか？

第四に、注文會(huì)VS少款多量

ZARAの最大の特徴は模倣であり、これは急速に反映された基礎(chǔ)であり、データの発掘と応用にも価値があり、ZARAの店長(zhǎng)一人ひとりがPDAを備えているということです。販売するごとに、本部はすぐに分かります。データに基づいて迅速な商品をフィードバックします。アメリカの四半期の注文會(huì)は、すべての商品を決定し、生産出荷している場(chǎng)合、どのように市場(chǎng)の鋭敏さと消費(fèi)者のファッション感覚を維持するために、どのように保証しますか？

第五に、最も核心學(xué)ができない原因は、理念の違いです。

このコンセプトのギャップは中國(guó)の伝統(tǒng)的なビジネス思考と新マーケティング伝播であり、特に迅速な反映を特徴とするデジタルマーケティングを代表として、中國(guó)の伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)はまだプッシュの段階にとどまっています。つまり、市場(chǎng)ニーズを推測(cè)し、製品を生産しています。理想に近づくC 2 Bのフレキシブルカスタマイズ時(shí)代。

ZARAをマスターするには、現(xiàn)地企業(yè)は現(xiàn)在のゼロ供給ルートを深く反省し、伝統(tǒng)的なマーケティングルートの思惟を変え、自分のために大きな手術(shù)を行い、ITインターネット、デジタルツール、クラウドコンピューティング、ビッグデータなどの先端科學(xué)を利用してサプライチェーン管理プロセスを改造する必要があります。このようにもしかするとまた10年の戦爭(zhēng)の中でかかとにしっかりと立つことができて、もしそうならば、中國(guó)の伝統(tǒng)の服裝の企業(yè)の幸せな事です。