ここ數(shù)年、中國(guó)のスポーツ用品市場(chǎng)の規(guī)模は急速に増加し、本土企業(yè)に大きな発展機(jī)會(huì)を與えた。

販売部門は企業(yè)と市場(chǎng)を連結(jié)し、主な職能は顧客に製品とサービスを提供し、資金の回収と利益を得ることである。企業(yè)の生存と発展の原動(dòng)力である。

以上のマーケティング管理の定義に基づいて、マーケティング管理は企業(yè)管理において非常に重要な仕事の一環(huán)であることがわかります。マーケティングの仕事は企業(yè)の製品開発、生産、販売、財(cái)務(wù)などの仕事の一環(huán)と協(xié)調(diào)しなければならない。このようにしてこそ、企業(yè)全體の経営目標(biāo)が達(dá)成され、企業(yè)全體の経営戦略が効果的に貫徹?実行される。先年、本土のスポーツブランドの発展の勢(shì)いは強(qiáng)く、外資ブランドに取って代わる傾向があった。しかし、最近は後力が不足し、多くの企業(yè)が売上高の伸びが鈍化する兆しを見せており、マーケティング能力の欠如は本土企業(yè)の衰退の真の根源である。

初期の本土企業(yè)の経営は販売量の向上と市場(chǎng)占有をめぐって展開されたことが多く、マーケティングの核心戦略は「販売ネットワーク建設(shè)」であり、安踏はその典型である。安踏は外資ブランドと國(guó)內(nèi)の強(qiáng)いブランドが相対的に弱い3、4級(jí)市場(chǎng)の発展に集中し、「1県1戸」のルート設(shè)置方式を採(cǎi)用し、販売の重心を下げ、地域市場(chǎng)を深く耕す。開店速度を速めるため、安踏は「省級(jí)販売代理+區(qū)域加盟ディーラー」の方式で全國(guó)販売ネットワークを発展させ、急速に3級(jí)市場(chǎng)を占領(lǐng)した。

本土企業(yè)のブランド覚醒は1990年代末だったが、ブランドに対する理解は「知名度」にとどまり、「消費(fèi)者に影響を與える価値観」には及ばなかった。一般的なやり方は「中央5臺(tái)の広告+本土のスポーツスターの代弁」で販売ネットワークを支え、販売の向上と市場(chǎng)の占有をめぐって引き続き展開している。安踏は1999年に孔令輝をイメージキャラクターとして招聘し、孔令輝のイメージをテーマとした店のイメージは統(tǒng)一的に高空広告と協(xié)力し、安踏の市場(chǎng)認(rèn)知度を急速に向上させ、売上高は數(shù)年で急速に20億元に上昇した。

　　ブランド突破の努力

外資企業(yè)は一級(jí)市場(chǎng)でブランド建設(shè)を完成した後、次第に二、三級(jí)市場(chǎng)に進(jìn)出し、本土企業(yè)も一級(jí)市場(chǎng)への進(jìn)出に努力している。製品と価格がますます同質(zhì)化するにつれて、両グループの競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)は次第にブランドに集中している。スポーツ用品市場(chǎng)の消費(fèi)文化もファッション化と體験化の段階に入っており、消費(fèi)者は機(jī)能や価格ではなくブランドに基づいて購(gòu)入決定を下している。

今世紀(jì)以來(lái)、外資企業(yè)はブランド建設(shè)の戦略に明らかな変化が発生し、消費(fèi)者の価値観を研究し、消費(fèi)者の購(gòu)入體験を理解することを重視している。本土企業(yè)は體験経済に対する理解が欠けているが、形式的な模倣も一定の効果を果たしている。李寧の広告語(yǔ)は「私が運(yùn)動(dòng)して私が存在する」のではなく、よりアイデンティティを引き起こす「すべてが可能」になった。それは消費(fèi)體験化の傾向を認(rèn)識(shí)しただけでなく、全體のマーケティング行為でますますナイキに近づいているだけでなく、ブランドのグローバル化の傾向も早く認(rèn)識(shí)している。

ブランドの內(nèi)包はますます“品質(zhì)と機(jī)能を強(qiáng)調(diào)します”から次第に“価値観と個(gè)性の體験を強(qiáng)調(diào)します”に転換します。李寧は本土のマーケティングからグローバルマーケティングに向かうことを試みたが、李寧の販売は依然として本土の市場(chǎng)に立腳しているにもかかわらず、ますます世界的な影響力のあるスポーツスターを代弁者として招聘し始めた。しかし、本土企業(yè)が本當(dāng)にグローバルブランドに成長(zhǎng)したいなら、世界市場(chǎng)に進(jìn)出し、発展途上國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出して占位を?qū)g施し、規(guī)模の成長(zhǎng)を獲得しなければならない。一方、米國(guó)と歐州市場(chǎng)に進(jìn)出するには、米國(guó)や歐州が依然として他の市場(chǎng)に模範(fàn)と放射線効果を持っているため、世界的なブランドを構(gòu)築しようとする本土企業(yè)がこの制高點(diǎn)を占めなければならない。米國(guó)と歐州市場(chǎng)はM型社會(huì)に向かう過程で、消費(fèi)者の分化は必然的な傾向であり、大量の中低消費(fèi)層は性価格比に注目した上でブランドを選択し、李寧のような企業(yè)は先進(jìn)國(guó)市場(chǎng)に進(jìn)出する機(jī)會(huì)がある。

今日のブランドはますます具體的な製品の支えに依存しているが、スポーツ製品は専門性を強(qiáng)調(diào)している。例えばバスケットボールで靴分野では、ナイキのブランドにエアクッション技術(shù)が支えられている。李寧のランニングシューズには「李寧弓」が技術(shù)の支えとなっている。スポーツ用品分野の技術(shù)革新に対して、本土企業(yè)は國(guó)際一流を借りることができる。デザイナー李寧氏は技術(shù)研究開発を米國(guó)の一流設(shè)計(jì)機(jī)関に直接アウトソーシングした。

　成長(zhǎng)障害

規(guī)模の大きな差に加え、ブランドのグローバル化のマーケティング傾向により、本土企業(yè)の劣勢(shì)はさらに拡大された。世界のスポーツ用品の覇者に挑戦するのは非常に難しいことで、本土企業(yè)は市場(chǎng)を細(xì)分化し、特に本土市場(chǎng)の成長(zhǎng)が最も速い細(xì)分化市場(chǎng)を通じて突撃を?qū)g施し、李寧は陸上とバスケットボールの分野に立腳し、ピックはバスケットボールの分野に集中している。

しかし、このような努力ははるかに足りない。外在的なマーケティング環(huán)境は絶えず変化しており、変化した環(huán)境の中でチャンスを捉えるにはマーケティング能力に頼る必要があり、本土企業(yè)が一歩一歩の模倣戦略を変えるには、根本的に問題を解決し、外資企業(yè)と対抗できるマーケティング職能、特にブランドを核心とする全體的なマーケティング職能を確立する必要がある。

本土企業(yè)は運(yùn)営上、依然として従來(lái)の運(yùn)営方式を継続し、設(shè)計(jì)研究開発部門、商品企畫部門、マーケティング部門、ブランド管理部門はそれぞれ一部のマーケティング職能を擔(dān)當(dāng)し、実際の仕事の中で各管理を分擔(dān)し、全體のマーケティング戦略は強(qiáng)制的に分割され、消費(fèi)者レベルと競(jìng)爭(zhēng)の要害に統(tǒng)一できない。

設(shè)計(jì)部門では、デザイナーは毎日、季節(jié)の注文會(huì)の製品開発と準(zhǔn)備に追われています。同じブランドの異なる地域の専門店に來(lái)ると、全く異なる製品の組み合わせを見ることができ、まったく異なるブランドだと感じさせることもあります。「代理+販売」モデルの存在により、本社は各店舗のオーナーに會(huì)社の製品戦略を完全に実行するように要求することはできず、ディーラーが獨(dú)立して商品を選んだ事実を黙認(rèn)し、製品の組み合わせ戦略は注文會(huì)からすでに消えてしまった。製品戦略の消失は、ターゲット顧客戦略、製品普及戦略、ブランド普及戦略などの一連のマーケティング戦略の展開にさらに影響を及ぼした。

ほとんどの本土のスポーツ用品企業(yè)にはいわゆるマーケティングセンター/マーケティング會(huì)社があるが、実質(zhì)的には物流、販売、店舗管理などの販売職能しかない。マーケティングセンターは販売センターに転落し、マーケティングセンターが擔(dān)うべき品種別の販売計(jì)畫、戦略市場(chǎng)の進(jìn)出戦略、製品普及戦略などの重要なマーケティング職能は有効に確立できない。マーケティング機(jī)能の欠如は、販売の一環(huán)を獨(dú)木的に支えにくくした。販売段階の在庫(kù)の悪化は、本社と販売ルートの矛盾を徐々に激化させ、サプライチェーン全體の利益レベルとキャッシュフローをさらに悪化させた。

本土のスポーツ用品企業(yè)の規(guī)模が増加するにつれて、各社は元の企畫部門をマーケティングセンターから剝離し、いわゆる「ブランド管理センター」を設(shè)立し、それを會(huì)社の高い地位に置き、企業(yè)の製品経営からブランド経営への転換を完成させたいと考えています。このような経営構(gòu)想は間違いないが、実際の仕事の中で、ブランド管理センターの役割は本當(dāng)に発揮されていない。その主な仕事はやはり代弁者の招聘、メディアの購(gòu)入、広告の撮影と投入である。ブランド管理センターとマーケティング、設(shè)計(jì)部門は販売戦略と製品戦略の上で乖離し、ブランド普及の効果をさらに弱體化させ、広告費(fèi)用は年々増加しているが、普及効率は逆の傾向を示している。

マーケティング機(jī)能の欠如は本土企業(yè)の「土」の真の根源であり、外資ブランドが長(zhǎng)期にわたってリードしているのは、そのマーケティング機(jī)能の強(qiáng)さにあり、市場(chǎng)の変化を絶えず認(rèn)識(shí)し、全體の戦略を通じて正確に反応することができる。本土企業(yè)は、外在的に「土」の問題を解決しようとせず、內(nèi)在的なマーケティング機(jī)能の建設(shè)に戻ることを慎重に考えなければならない。