＜p＞現(xiàn)在、各ブランドは2014年春夏発注會(huì)の準(zhǔn)備を始めています。

2012年の在庫(kù)滯積、利潤(rùn)の低下、注文の減速などの苦境を経験した後、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”ブランド＜a＞の困難はまだ解決されていません。

多くのブランドはすでに注文を避けています。

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＜p＞このような圧力の下で、一部の企業(yè)は店舗の商品を店長(zhǎng)自身で決め、店長(zhǎng)は自分の店舗の販売データ、店舗の陳列及び所在地の地理的位置などを通じて商品の量とデザインを購(gòu)入したいという試みを始めました。

彼らは三四線都市を深く耕した上で、単店の注文パターンを強(qiáng)化し、データ分析を通じて注文データを単店に細(xì)分化し、個(gè)性的な注文パターンで高在庫(kù)危機(jī)を回避したいです。

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＜p＞ブランドは以前広告をして、影響力を大きくして、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/”商品＜a＞を卸売業(yè)者に押し付けるパターンで、問(wèn)屋さんが商品を全部売るかどうかは気にしないので、毎シーズンいくらか在庫(kù)があり、長(zhǎng)年の累積を経て、在庫(kù)問(wèn)題が集中的に発生します。

下積みから店主に自主注文を與える自由への転換は、ブランド側(cè)がチャネル側(cè)と市場(chǎng)のニーズを考慮し始めたと考えられます。

単店注文はブランド小売の転換の始まりであり、その背後には企業(yè)が製品の生産から販売までのライフサイクルの問(wèn)題に関心を持っています。

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＜p＞注文パターンのメリットを業(yè)界関係者が例を挙げて説明しています。

仮に3店舗A、B、Cのうち、A、Bは加盟店で、Cは自営店で、會(huì)社は実際に250件の在庫(kù)があります。

A、B、Cの3つの店の市場(chǎng)需要はそれぞれ100、50、100件で、市場(chǎng)の総需要も250件です。注文量は慣例によって予想を超えています。3社は順に120、60、120件です。実際の出荷量は、加盟店の注文書(shū)がより積極的で、順次120、60、70件です。実際の販売量は100、50、70件です。

最終的には220件しか売れず、加盟店の倉(cāng)庫(kù)に30件が滯積しており、在庫(kù)は売上の12%を占めています。

仮にA、B加盟店の売上が企業(yè)に10元の利益をもたらすと仮定して、自営店は20元で、伝統(tǒng)モデルに従って出荷販売して、最後の総利益額は3200元で、実際の需要によって最後に在庫(kù)がないモデルは単店注文販売で、利益額は3500元です。

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＜p＞しかし、＜a href=「//m.pmae.cn」＞単店注文＜a＞モードもメーカーの管理と運(yùn)営に対してより厳しい要求をしています。

このモデルはメーカーに対して、注文の後に、店舗を運(yùn)営する商品の在庫(kù)の販売比、売り切れ率などの指標(biāo)の変動(dòng)に注目しなければならないと同時(shí)に、端末のデータに対して概念があり、特に商圏によっては、都市レベル、店舗ごとの流量、入店率、成約率、リピーターなどの指標(biāo)があり、先物商品の販売性と予約數(shù)量、品種の正確性を高め、市場(chǎng)の大きな需要によって季節(jié)の商品の迅速な補(bǔ)充メカニズムを計(jì)畫(huà)することができる。

これらの精密化の操作要求は、間違いなくブランドメーカーの伝統(tǒng)的なやり方にとって大きな挑戦である。

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