＜p＞凡人、李寧、メットスボンバー…

中國の＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”服飾＜a＞企業(yè)ではここ數(shù)年は売れない＜a target=“href”href=“http:/m.pmae.cn/”服/a＞と“targa”があります。

公開データによると、彼らの在庫は數(shù)億元、多くは10億元で、ある會(huì)社の実際の在庫は50億元に達(dá)したという業(yè)界関係者もいます。

このような失敗に直面して、個(gè)人事案を分析する人は少なくない。

一部の人は個(gè)別の職業(yè)のマネージャーがその責(zé)任を果たしていないので、ブランドの位置付けの誤り、ある人は企業(yè)が過度にマーケティングするのが致すところだと言います。

創(chuàng)始者の個(gè)人品質(zhì)に欠陥があるかどうかを疑っている人もいます。

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＜p＞11月初め、中國の動(dòng)向創(chuàng)始者陳義紅は彼の業(yè)界危機(jī)に対するマクロ的思考を共有した。

彼は、創(chuàng)始者が在位しているかどうかに関わらず、服飾業(yè)、ひいては消耗品業(yè)界の敗因の核心はすべて同類に屬します。中國は合格した職業(yè)のマネージャーに不足しています。

陳さんはこの後悔の意味があると聞いています。（陳義紅さんは2年間の生活を楽しんだ後、2011年10月にCEOに復(fù)帰しました。）結(jié)論はプロマネジャーグループを非難するのではなく、中國には合格マネージャーを育成する制度環(huán)境が足りないと言いました。

陳義紅の経歴は彼の観點(diǎn)に説得力を加えることができる。

彼は李寧會(huì)社の前CEOで、彼が創(chuàng)立した動(dòng)向は業(yè)界の収益力が最も強(qiáng)い會(huì)社で、Kappaの中國及び日本での権益を全部持って、日本スキー及びアウトドアスポーツ用品ブランドのPheenixを買収します。

これは他の服飾業(yè)者がメディアに対して忌避しているのかもしれません。陳さんが口を開きたい理由です。

陳さんは考えているだけでなく、もう行動(dòng)を始めました。

彼はベストを盡くして適當(dāng)な人を探しています。教育チームは「ブランドプラス小売」に転換します。

疲れた顔をしている陳義紅さんは自分が最後まで耐えられるかどうか自信がないです。

「どれぐらいかかりますか？

そして、問題がはっきりしたら、危機(jī)から抜け出すことができるとは限らないし、人より努力しても成功するとは限らない。

以下は陳義紅の口述全文の抜粋です。

＜p＞「大卸」による在庫＜p＞

＜p＞中國のブランド會(huì)社は小売ルートを制御しないで、それらは販売を完成して多く代理店に頼っています。

この業(yè)界でよく見られる狀況は、売れ筋商品が品切れになり、月並みの商品が滯積することです。

陳義紅氏は「ブランド＋大卸売り」のモデルの大きな弊害は情報(bào)の疎通がうまくいかないと考えています?！感秹婴辘丹à工欷?、ブランドメーカーにとってすでに売上高が形成されています。小売業(yè)の変化には注目しません?！?/p>

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＜p＞中國の動(dòng)向が発売された後、ある國際コンサルティング會(huì)社は私の環(huán)が大きすぎると感じました。李寧を助けて、また動(dòng)向を作り出しました。管理層はあなたの意見に抵抗できないかもしれません。動(dòng)向はあなたの一言堂になるかもしれません。

それに対して、私は多少自覚があります。

私達(dá)の管理層は李寧會(huì)社に比べて、李寧はあまり參加しないので、彼のCEOは権力を持っています。本當(dāng)に會(huì)社を管理することができます。

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＜p＞それは中國の動(dòng)向が一番いい時(shí)です。

2009年、2010年の純利益は14億元を超えています。従業(yè)員一人當(dāng)たりの利益は150萬元に達(dá)しています。これは業(yè)界の奇跡です。

また、會(huì)社の所有者と管理層の分離が世界でも一般的に行われていることを考慮して、コンサルティング會(huì)社の意見に基本的に同意します。

私は思い切って一線を離れるつもりです。一部の取締役會(huì)や重要な意思決定會(huì)に參加する以外は、日常の仕事には參加しません。

生活を楽しみに行きます。

この業(yè)界で一番職業(yè)のマネージャーを採用しました。

彼はフランス人で、アディダスの最初の中國事務(wù)所からスタートして、アディダスの中國チームを創(chuàng)設(shè)して、最後に阿迪を中國市場で第二位にならせます。

しかし、彼は最終的にはまだ動(dòng)向を離れています。

李寧の高管陣が激動(dòng)しているのを見ましたが、実は中國の動(dòng)向の激動(dòng)は李寧よりだいぶ多くなりました。

私たちの今回の調(diào)整は徹底的にもう一つのことになります。それはプロチームです。

ある程度彼らが悪いわけではないです。ここはタイミングの問題があります。

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＜p＞中國経済は2009年から調(diào)整を開始し、発展速度は徐々に遅くなりました。

なぜ業(yè)界の問題がもっと目立つのはスポーツブランドですか？主にオリンピックの影響です。

シドニー、アテネ、ソウルはいずれもオリンピックの主催國の何分の一の人口を引っ張ってスポーツの消費(fèi)を行うことができますので、アディダスは慣例によって北京オリンピックの當(dāng)時(shí)の大陸での業(yè)績の伸びは40%ぐらいに達(dá)すると推測しています。

しかし、北京オリンピックのコントロールは厳格で、北京市の人口は全國の比率を占めても1.8%ぐらいです。だから40%は高すぎる予想に屬しています。その年にアディダス、ナイキは業(yè)界の第一、第二位に突入しました。

これらが割引されると、第二線の國際ブランドと國內(nèi)ブランドの在庫が増えます。

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＜p＞これらのブランドが學(xué)ぶべき模範(fàn)モデルは「ブランド商＋小売商」、または「小売商＋ブランド商」であり、例えば日本のユニクロ、中國のノッチモードである。

日本経済が低迷している10年間、ユニクロはどうして出世しましたか？日本の総合商社のコントロール＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”服裝＜a＞業(yè)界の各段階の発展パターンを打ち破りました。製品チェーンの各部分を垂直に統(tǒng)合しました。例えば端末はユニクロで、小売店で販売してから業(yè)績を計(jì)算します。

それは逆三角形で、理事長は下にいて、店は上にあって、すべての人はすべて店先、消費(fèi)者に見習(xí)う。

ユニクロの小売店が市場を生み出すのは獨(dú)特のモデルで、三井も誰もそれを手にする方法がない。

また、中國のSPAモデルの先駆者であるノキが、中國のアパレル業(yè)界の低迷が続いている中で、わずか數(shù)年前に急速に拡大し、製品の販売が全國に急拡大したのは、このようなモデルの効果的な運(yùn)用のおかげです。

＜p＞2011年10月にCEOに戻りましたが、中國の業(yè)界全體で同じ問題が発生しています。

大多數(shù)の中國會(huì)社は大卸売りモデルで、ブランド商は小売チャネルを制御しません。

業(yè)界全體が直面しているのは「ブランド＋大卸売り」のパターンがもたらす困難です。

卸売りさえすれば、チケットを開けたら、ブランド商にとってすでに売上高が形成されています。小売先の変化に注目しないです。

李寧、中國動(dòng)向など會(huì)社の市場変化に対する反応が遅いので、在庫が出てきます。

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