ブランドの発展：“90後”はブランドを創(chuàng)って、“00後”は國際をつないで、OEMから“男裝の都”まで、更に近年まで男裝と女裝などのブランドの出現を風潮して、寧波に服を著せるブランドは革新の中で絶えず発展を求めている。

20世紀80年代:伝統産業(yè)として、改革開放後、寧波服裝業(yè)は適時に動き、市場経済の大潮に積極的に身を投じ、多くの紡績アパレル企業(yè)は勢いに乗って臺頭し、ブランド意識を生み始めた。

21世紀に入る：ヤゴル、スギなどは多ブランドの國際化戦略を開き、GXG、太平鳥などの気風男裝とフィゴ、和乎梨などの女裝ブランドが相次いで現れ、寧波アパレルブランド多元化の道を歩む。

　　マルチブランド戦略:寧波服裝「単一の殤」を解読する

寧波は「男裝の都ブランド化の運営はアパレル企業(yè)の経営に明確な方向をもたらし、消費者の認可と愛を勝ち取った。しかし、単一のブランド運営がある程度発展すると、目標市場の飽和障壁に直面する。寧波の服裝ブランドはスーツとシャツの2つの種類に集中しすぎて、しかも服裝の種類が少なくて、ブランドの位置づけが同じで、文化の內包が不足して、市場の細分化が明確でないなどの問題が存在しています。市場と消費需要は絶えず変化しており、単一ブランド戦略はすでに寧波服裝企業(yè)の生存と競爭の需要を満たすことができず、そこで、「多ブランド戦略」を実行することは間違いなく寧波服裝企業(yè)がブランドの新生を獲得し、市場のより高い利益を得る有効な方法となった。

　海外ブランド「引」、國內ブランド「創(chuàng)」

寧波アパレル企業(yè)でまずマルチブランド経営の道を踏み出したのがスギ。2001年、杉杉杉は「マルチブランド、國際化」戦略を提出し、その一方で核心ブランドを非スーツ分野に拡大し、「ブランド家族」を通じてブランド価値を最大化した。一方、合弁を買収し、より多くのブランドを合併することで、國際化ブランドグループ軍を構築しています。2012年現在、スギグループはすでに30以上のアパレルブランドを持っており、そのうち70%が國際ブランド、30%がオリジナルブランドである。

2002年から、博洋も自分のマルチブランド路線を確定し、1996年に創(chuàng)立された主力レジャーブランドの唐獅子のほか、現在企業(yè)は6つの運営を行っている。に服を著せるブランド。博洋のマルチブランドの道は2つの方面の考慮からです:1つは市場がますます多元化して、消費者の個性的な需要はますます旺盛になって、もっと多くのブランドがその個性的な需要を満たす必要があります;第二に、マルチブランド戦略は、より大きな展示舞臺を提供することで、企業(yè)により多くの人材を殘すことができる。

寧波の男性服のもう一つの大手ヤゴルは、多くのブランドの道で慎重だ。2009年までに、「ヤゴル」の大ブランドが會社のすべての服裝製品を生かしたのも、ヤゴルが長年堅持してきた一貫したブランド戦略だ。2009年、會社はついにブランドを細分化することを考慮し始め、2010年、ヤゴルは北京で新しいブランド戦略を発表し、會社傘下のMAYOR、YOUNGOR、GY、漢麻世家、Hart Schaffner Marxの5大ブランドが初めて集団で登場したことは、ヤゴルドブランドの創(chuàng)建の道が開かれたことを示している。

「一強多専」立體化レイアウトブランド

寧波服企業(yè)の多くは「一強多専」の多ブランド戦略を採用して実施している。スギグループの核心ブランドはスギです。その他には國際ブランドのマコ?エサニ、サヒが含まれています。國際登録デザイナーブランド法涵詩、紀諾思、菲萊、法恩?迪莎、梵尚、菲荷;オリジナルブランドには意丹奴、小杉哥などがある。

ヤゴル氏は、主に行政公務員向けのMAYOR、主にビジネス層向けのYOUNGOR CEO、主に若いファッション層向けのGYなど、ソースブランドを細分化した。このようにして、ソースブランドを3つに分解し、目標消費群に焦點を當てると同時に、ブランドをハイエンドと若年化の方向に発展させ、ブランドの位置づけ、スタイルと內包の上で鮮明な個性を確立する。

ブランドの作成方法では、寧波服裝企業(yè)ほとんどは自創(chuàng)的で外國から病句を導入する方式を採用している。ヤゴルの「漢麻世家」は自主的に開発したグリーン環(huán)境保護漢麻シリーズ製品である。Hart Schaffner Marxはヤゴル代理の米國の有名なブランドだ。2004年、杉杉杉グループは200萬ドルを投資して楽卡克の15年の販売権を買収し、管理チームは國際とドッキングし、資源を世界で共有し、60人余りが運営している楽卡克ブランドだけで、純利益は200萬ドルを超えた。スギは買収、合弁などを通じて、マコ?エサニ、ルピオンムなど11の國際有名な會社を経営している。アパレルブランド。

「マルチブランド」の寧波服裝企業(yè)は粗放から精細に転換

マルチブランド戦略は消費者の異なる需要を満たす以外に、企業(yè)の力をさらに大きくした。単一ブランドが同じ商店街で操作できる店の數は必然的に限られているが、マルチブランドは消費者により多くの展示接觸機會を與えることができる。同時に、マルチブランドは共に進退する策略を取ることができて、これも間違いなく多くの強勢のデパート、デパートの端末などと交渉する分銅を増加しました。また、スギ、ヤゴルのような上場企業(yè)は、資本取引市場で活躍できるかどうかは、取引市場で無形の資本を有型の資産に転換し、さらには張揚の市場表現形式を通じて、企業(yè)とブランドを資本市場に押し上げて資本市場の収益を得ることができるため、これらの多ブランドの経営に頼ることが多い。

多ブランド発展戦略は寧波服裝企業(yè)に新しい発展のきっかけをもたらしたと同時に、すべて順風満帆ではない。多くの寧波服裝企業(yè)は多ブランド戦略を実施する際にも多くの困難に直面した:新創(chuàng)ブランドの知名度は鳴りにくく、ブランドを出すのが速すぎて、普及方式は大きく異なり、重點市場ではよく淺く味わうとすぐにやめ、中途半端になる。マルチブランド戦略は、誰が持っているブランドが多く、ブランドが鳴っているかを簡単に見るのではなく、いくつかの服裝ブランドを簡単に市場に置いて置くのではなく、まず基礎を築き、內功を修理し、タイミングを見てこそ成功することができる。

道は漫然としていて、発展の道でいくつかの挫折に出會ったが、多ブランド戦略は寧波を象徴している。アパレル業(yè)界すでに伝統的な數量型、規(guī)模型の発展モデルから創(chuàng)造型、利益型の発展モデルに向かっており、これも間違いなく中國の服裝業(yè)を「製造大國」から「ブランド強國」に導くに違いない。