本土スポーツ用品企業(yè)の大発展はここ10年のことです。元の李寧、雙星などの老舗企業(yè)から、その後の安らかに踏みつけるピケ、鴻星爾克などの晉江企業(yè)は、販売規(guī)模が10億、20億、30億まで急速に突破し、発展の勢(shì)いが非常に強(qiáng)く、外資ブランドに取って代わる勢(shì)いが大きいです。しかし、十年後、本土のスポーツ用品企業(yè)の発展はやや後味が足りなくなり、一部の企業(yè)は売上高の伸びが鈍化する兆しを見せ始めた。深刻な企業(yè)は販売費(fèi)が年々高くなり、在庫の水準(zhǔn)が次第に上昇し、経営利益が年々低下するなどの問題が見られた。その原因を追求して、普遍的な共通認(rèn)識(shí)は：今はブランド勝利の時(shí)代、消費(fèi)者はブランドに依存して製品を選んで、本土の企業(yè)は“ブランドの昇格”を行うべきで、消費(fèi)者の認(rèn)知を変えます。実は、現(xiàn)地企業(yè)はすでにこの問題を意識(shí)して、一連の努力をしました。もちろん、もっと大きな努力をしなければなりません。

本土企業(yè)の成功要因

中國のスポーツ用品市場(chǎng)の発展の勢(shì)いは非常に速く、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)市場(chǎng)の規(guī)模と容量は同じぐらいです。ナイキやアディダスなどの外資企業(yè)が中國に進(jìn)出し、まずブランド建設(shè)に立腳し、販売の伸びではない。彼らの戦略は、まず第一級(jí)市場(chǎng)を占め、旗艦店をベースに、高品質(zhì)で高価な位置づけを維持し、若い世代の消費(fèi)者をめぐって、消費(fèi)者に近い活動(dòng)を展開し、消費(fèi)者の購買観念に影響を與え、消費(fèi)者のブランド意識(shí)を確立することである。外資ブランドは長期戦略計(jì)畫があるので、まずブランドの最高點(diǎn)を占めて、二、三級(jí)市場(chǎng)に急降下しています。外資企業(yè)が一級(jí)市場(chǎng)でブランド認(rèn)識(shí)を育成する時(shí)、本土の李寧は第二級(jí)市場(chǎng)で力を発揮し始めました。安踏などの晉江企業(yè)は三級(jí)市場(chǎng)で力を入れ始めました。これらの企業(yè)は外資企業(yè)の製品に類似して、まだ悪くない品質(zhì)、更に親和性のある価格、ルートの強(qiáng)い推力などの特徴で、所在の細(xì)分市場(chǎng)で迅速に発展しています。

外資系企業(yè)と違って、早期の現(xiàn)地企業(yè)の経営が中心ではない。ブランド建設(shè)より多くの販売量の向上と市場(chǎng)占有をめぐって展開されており、マーケティング上の核心戦略は「販売ネットワーク建設(shè)」である。安踏はその典型です。安踏は外資ブランドと國內(nèi)の強(qiáng)いブランドが比較的に弱い三、四級(jí)市場(chǎng)の発展に集中しています。特に県級(jí)市場(chǎng)と先進(jìn)地區(qū)の郷級(jí)市場(chǎng)は「一県一戸」のルート設(shè)定方式を採用して、販売の重點(diǎn)を下げて、地域市場(chǎng)を深く耕しています。安踏は店舗の建設(shè)戦略において、ディーラーの誘導(dǎo)と強(qiáng)制を重視し、端末數(shù)と端末規(guī)模ですべての競(jìng)爭(zhēng)相手を超えて、地域市場(chǎng)の第一になります。店をオープンする上で血の本を惜しまないと言えて、あなたは店をオープンしません。あなたは店を持っています。私は2つの店をオープンします。あなたは1つの店(50-60平方メートル)で、私は2つの店(100-120平方メートル)をオープンします。旗艦店(400平米以上)。開店スピードを速めるために、當(dāng)時(shí)の他のスポーツ用品企業(yè)と區(qū)別して全國に直営支社を設(shè)立するというやり方で、「省級(jí)販売代理＋地域加盟販売代理店」という方式を採用して全國販売ネットワークを発展させました。これらの販売ネットワークの建設(shè)戦略に導(dǎo)かれて、端末店の數(shù)はわずか數(shù)年間で數(shù)百軒から千軒に上り、さらに數(shù)千軒に達(dá)し、迅速に三級(jí)市場(chǎng)を占拠しました。

本土企業(yè)のブランドが目覚めたのは90年代末だが、このような覚醒はあくまで悟りではなく萌えである。ブランドに対する理解はまだ「知名度」にとどまっており、「消費(fèi)者に影響を與える価値観」には遠(yuǎn)く及ばない。期間中の一般的なやり方は「中央五臺(tái)の広告＋地元のスポーツスターの支持」という二つの大きな利器で販売ネットワークを支え、引き続き販売の向上と市場(chǎng)の位置をめぐって仕事をしています。スターの代弁者の選択も比較的に容易です。中國のスポーツのオリンピック戦略は多くのオリンピックの金メダルを獲得したスポーツスターを人気にならせました。特に國民に人気のあるスポーツ種目は卓球、バドミントン、體操、バレーボール、バスケットボールなどです。地元企業(yè)は次から次へとこれらのプロジェクトのオリンピックの金メダルの獲得者あるいは獲得者を代弁者にします。アンチェは1999年に招聘しました孔令輝ブランドイメージの代弁者として、孔令輝が2000年オリンピックの卓球男子シングルスの優(yōu)勝を獲得したことに従って、安踏は広告の投入力を強(qiáng)めて中央の5臺(tái)で、その年の広告の投入金額は億元に近いです。同時(shí)に、安踏は孔令輝のイメージを?qū)熼T店のイメージ建設(shè)に広く応用しています。全國統(tǒng)一店舗のイメージで、すべての店舗は設(shè)計(jì)、內(nèi)裝から本社の審査を経て検収しなければなりません。棚、道具も本社が統(tǒng)一して製造して配送しています?？琢钶xのイメージをテーマにした店舗イメージが統(tǒng)一され、高い空の広告と協(xié)力し、安踏ブランドの市場(chǎng)認(rèn)知度を急速に高めた。安踏の初期ブランドモデルは大成功を収め、安踏は高速成長段階に入り、売上高は數(shù)年間で20億元に急上昇した。これは他の晉江企業(yè)の追隨を引き起こし、本土スポーツ用品企業(yè)の早期ブランド建設(shè)は基本的に「中央五臺(tái)広告＋オリンピックスター推薦」のモデルを踏襲しました。

ブランド突破における本土企業(yè)の努力

外資企業(yè)は一級(jí)市場(chǎng)でブランド建設(shè)を完成した後、製品シリーズと市場(chǎng)カバーを拡張し、徐々に二、三級(jí)市場(chǎng)に進(jìn)出しました。両グループの競(jìng)爭(zhēng)は、製品と価格が同質(zhì)化するにつれて、自然にブランドに焦點(diǎn)を當(dāng)てる。スポーツ用品市場(chǎng)の消費(fèi)文化もファッション化と體験化の段階に入ります。消費(fèi)者はまずブランドによって機(jī)能や価格によって購買の意思を決めます。地元企業(yè)のブランド理解の上で生まれた弱いところ――これも避けられないことです。地元企業(yè)は生産に依存しています。しかし、この模倣は基本的に形式的な面にとどまっている。{pageubreak}

実は今世紀(jì)以來、外資企業(yè)のブランド建設(shè)における戦略は明らかに変化してきました。彼らは消費(fèi)者の価値観をもっと重視し、消費(fèi)者の購買と利用過程の體験を理解する。その中の原理は、アメリカの學(xué)者ジョセフ?派恩とジェームズ?ギルモアが2002年に提唱した「経済體験」という概念の中で、詳しい説明があり、広く認(rèn)められています。アメリカの學(xué)者は21世紀(jì)後の消費(fèi)観念の変化を掲示して、消費(fèi)者は更に內(nèi)在する體験に関心を持って、自分の形體、情緒、知識(shí)の上の參與感と所得に関心を持って、外在する商品、サービスあるいは単純なブランドの知名度ではありません。このような消費(fèi)文化の下で、企業(yè)はブランドの建設(shè)において、「消費(fèi)者をめぐって、消費(fèi)者の思い出に殘る活動(dòng)と感銘を作り出し、消費(fèi)者の心理的アイデンティティを得る」と強(qiáng)調(diào)します。外資企業(yè)は経済體験に対してより深く理解し、マーケティング戦略において「ブランドと消費(fèi)者の間の情報(bào)と感情の相互作用過程」をより強(qiáng)調(diào)している。ナイキを例にとる。ブランドの內(nèi)包の上で、伝播の理念はきっと青年の文化と身分のシンボルを體現(xiàn)しています；マーケティング活動(dòng)の上で、更に消費(fèi)者と直接接觸する事件のマーケティングを強(qiáng)調(diào)して、例えば更に頻繁なスターは顔の活動(dòng)、青少年の試合の協(xié)賛、國家チームとクラブの協(xié)賛などに直面します。

現(xiàn)地企業(yè)は體験経済に対する理解が足りないが、形式上の模倣も一定の効果をあげている。まず、本土企業(yè)が外資ブランドに従って「消費(fèi)者に近い」ことをする。マーケティング特に青少年の試合を支援します。例えば、街頭バスケットボール試合、極限スポーツ挑戦試合などです。そしてブランドの內(nèi)包を高める努力です。特に広告用語と広告內(nèi)容の変化は大変です。安踏はもう「好きです?！工趣いζ健┓病─蕬B(tài)度ではなく、より強(qiáng)い「keep moving」になりました。このような変化は形式上の模倣によるものが多いとはいえ、本土企業(yè)の蜂の巣のせいで、ちょっと吐き気がします。でも、やはり現(xiàn)地企業(yè)の努力を認(rèn)めます。特に李寧は本土のスポーツ用品企業(yè)のリーダー企業(yè)だけでなく、消費(fèi)體験化の傾向を認(rèn)識(shí)しているだけでなく、全體のマーケティング行為の外面ではナイキに近づいています。

グローバル化のプロセスは各地域市場(chǎng)の開放を加速し、情報(bào)技術(shù)の発展は人々のコミュニケーション方式を変え、グローバル文化交流の頻繁さは消費(fèi)文化の融合と順応を加速した。特に今世紀(jì)以來、運(yùn)動(dòng)と娯楽をキャリヤーとして、自己を強(qiáng)調(diào)し、個(gè)性をアピールすることを主體とする文化観念は、ますますグローバルな消費(fèi)文化になってきました。このプロセスは世界的なブランドの地域ブランドへの代替を加速している。スポーツ用品の分野では、ブランドの內(nèi)包が日増しに「品質(zhì)と機(jī)能の強(qiáng)調(diào)」から「価値観と個(gè)性體験の強(qiáng)調(diào)」に変わっているため、この代替性がより顕著である。李寧は以前にこの點(diǎn)を認(rèn)識(shí)して、本土のマーケティングからグローバルマーケティングに向かおうとしました。李寧の販売は依然として本土市場(chǎng)に立腳していますが、世界的な影響力のある陸上競(jìng)技とバスケットボールのスターをブランドの代弁者として採用することが多くなりました。しかし、現(xiàn)地企業(yè)が本當(dāng)にグローバルブランドに成長したいなら、世界市場(chǎng)に進(jìn)出し、発展途上國市場(chǎng)に進(jìn)出してシェアを?qū)g施し、規(guī)模の成長を獲得し、ブランドの伝播上のコスト圧力を分擔(dān)します。一方、アメリカとヨーロッパ市場(chǎng)に必ず進(jìn)出します。長い間、アメリカやヨーロッパは依然として他の市場(chǎng)に対して模範(fàn)と輻射効果があります。このような機(jī)會(huì)は存在して、アメリカとヨーロッパ市場(chǎng)はM型社會(huì)に向かう過程の中で、消費(fèi)者の分化は必然的な傾向であり、大量の中低消費(fèi)層はコストパフォーマンスに注目した上でブランドを選択して、李寧のような企業(yè)は先進(jìn)國市場(chǎng)に進(jìn)出する機(jī)會(huì)があり、まず中位ブランドの位置づけを確立し、更に高級(jí)市場(chǎng)に衝撃を與えます。

しかし、このような努力はまだまだ足りません。外在的なマーケティング環(huán)境は絶えず変化しています。変化した環(huán)境の中でチャンスを獲得するにはマーケティング能力に頼る必要があります。一方、本土の企業(yè)は他人の模倣戦略を変えたいなら、徹底的に「土」のラベルを脫し、根本的に問題を解決する必要があります。

営業(yè)部門の中で、ほとんどの本土のスポーツ用品企業(yè)はいわゆるマーケティングセンター（またはマーケティング會(huì)社）を持っていますが、その本質(zhì)は物流、流通、店舗管理などの販売機(jī)能だけです。マーケティングセンターは販売センターになり、常に代理店（ディーラー）に仕入れ、代金回収、開店の任務(wù)を促すようにしています。生産部門に時(shí)間通りに納品するように促して、納品が遅れたため、代理店に入荷拒否の理由を提供しないようにしています。営業(yè)センターが負(fù)うべき重要なものです。マーケティング機(jī)能は効果的に確立できなくて、含んでいます：品種別の販売計(jì)畫、戦略市場(chǎng)の進(jìn)出戦略、製品普及戦略、価格戦略（コスト、利潤目標(biāo)）、製品概念の開発、生産販売と研究販売の間の接続策略と資源の策略（どのように會(huì)社の資源を重點(diǎn)プロジェクトに集中しますか？）など。マーケティングの機(jī)能が欠けていて、販売の一環(huán)が獨(dú)木になりにくくなりました。販売部門の在庫悪化は、本社と販売ルートの間の矛盾を激化させ、サプライチェーン全體の収益水準(zhǔn)とキャッシュフローをさらに悪化させた。

ブランド管理部門の中で、本土のスポーツ用品企業(yè)の規(guī)模の増加に従って、各社はもとの企畫部門をマーケティングセンターから切り離して、いわゆる「ブランド管理センター」を設(shè)立して、そして會(huì)社の高い地位に置いて、企業(yè)の生産品経営からブランド経営への転換を完成させたいようです。このような経営の考えは申し分ないが、実際の仕事の中で、ブランド管理センターの役割は本當(dāng)に発揮されていない。その主な仕事はまだ代弁者の招聘です。メディアの購入、広告の撮影と投入。変化はもとの単一の代弁者から多くの代弁者になるだけに限られています。國內(nèi)のスポーツスターから國際スポーツスターになります。中央の5セットを主とするメディア形式が多様なメディア形式になります。製品広告からブランド広告と商品広告が共存します。數(shù)千萬のブランド普及費(fèi)用から1億または數(shù)億になります。それだけです。ブランド管理センターとマーケティング、設(shè)計(jì)部門は販売戦略と製品戦略の上で逸脫して、ブランド普及の効果を更に弱體化させて、広告費(fèi)用は年々増加して、普及効率は相反する成り行きを現(xiàn)します。マーケティング機(jī)能の欠如は本土企業(yè)の「土」の本當(dāng)の根源であり、外資ブランドが長期的にリードしているのは、そのマーケティング機(jī)能の強(qiáng)大さにあり、市場(chǎng)の変化を絶えず認(rèn)識(shí)し、全體戦略を通じて正確な反応をすることができるからである。この點(diǎn)について、現(xiàn)地企業(yè)は慎重に考え、外部で「土」の問題を解決しようとしないでください。外資ブランドのマーケティング機(jī)能の解読と現(xiàn)地企業(yè)のマーケティング機(jī)能の整備については、引き続き検討していく。