＜p style=「text-align:center」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimags/20403/01/20140010191400_sj.JPG」/>＜p＞

＜p＞ここ十年來(lái)、中國(guó)＜a target=“_blank”href=“http:/m.pmae.cn/”服裝＜a＞業(yè)界の合併案件の數(shù)は多くないが、まだ停止したことがない。

以前、Kappaは日本のスキーブランドPHENIXを買収しました。百麗合森達(dá)は成功したケースです。

2013年のアパレル業(yè)界で最も注目された合併案は、森馬＜a taget=“_blank”href=“http:/www/m.pmae.cn.””＜a＞がGXGを買収したと思っていたが、2014年1月2日に森馬服飾が公式サイトでGXGの買収を斷念すると発表し、業(yè)界の評(píng)判を呼んでいます。のD:Fuseブランドは、中間層のチームが大規(guī)模に流出し、販売実績(jī)が落ち込んでいる「消化不良」も現(xiàn)れました。

これらの事例はいずれも中國(guó)本土のアパレル企業(yè)の買収に影を落としている。

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＜p＞周知のように、中國(guó)のアパレル市場(chǎng)は、ブランドごとに十分に分割されたブランド競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)です。

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＜p＞M&Aブランドは、アパレル企業(yè)が絶えず市場(chǎng)を拡大するための必然的な選択であるべきです。

しかし、買収は簡(jiǎn)単な買収ではなく、合併であり、お互いの利害を見(jiàn)つめ合い、相手の屬性を向上させることができなければ、1＋1は2以下の結(jié)果であり、逆にそれぞれのブランドの価値を弱めることになる。

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＜p＞＜strong＞本土のアパレル企業(yè)の合併が始まりました。＜strong＞＜p＞

＜p＞2013年6月19日、森馬服飾は上海シャングリラホテルでメディア及び投資家交流會(huì)を?qū)熼Tに開(kāi)催し、GXGの買収を高調(diào)に発表した。

この時(shí)、両社のトップが出席し、數(shù)十社のメディアや投資機(jī)関に対して、森馬服飾のトップが未來(lái)の計(jì)畫(huà)を語(yǔ)っていました。

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＜p＞外から見(jiàn)ると、森馬服飾は主に中ローエンド市場(chǎng)に位置づけられています。その競(jìng)爭(zhēng)相手は主にミッテルボンバー、以純などの大衆(zhòng)レジャーブランドです。

ここ數(shù)年、海外のファストファッションブランドが國(guó)內(nèi)の二、三線市場(chǎng)に進(jìn)出するにつれて、本土のレジャーブランドの市場(chǎng)は深刻な圧迫を受けています。

データによると、森馬服飾は2012年に売上70.63億元を達(dá)成し、同8.43%下落した。

本土の中端ファッションブランド會(huì)社の中哲慕尚傘下のGXGブランドは、中高級(jí)の位置づけをしています。もしGXGの三つのシリーズの製品が森馬服飾システムに入ると、森馬中端男性、子供服製品ラインを大規(guī)模に拡充します。

GXGの買収によって、森馬氏は製品の豊かさを増すことができます。

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＜p＞しかし、2014年に入って、森馬服飾が一方的にGXGの買収取り消しを発表しましたが、買収停止の理由を公表していないため、業(yè)界では諸説あります。

「表面から見(jiàn)れば、森馬、GXGの合併案は製品構(gòu)造と業(yè)績(jī)における森馬の圧力を緩和することができます。

しかし、最も重要なポイントは、企業(yè)文化の融合こそ、二つの企業(yè)の合併の鍵です。

雙方が十分に接觸した後、ブランドの位置づけ、文化の格調(diào)、市場(chǎng)の目標(biāo)、買い付け価格などに差異があることを発見(jiàn)したら、中止方式を取るのは理性的な行為であるべきです。

アンジェ?知恵揚(yáng)創(chuàng)始者、ファッションマーケティング専門家アンジェはこのように評(píng)価しています。

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＜p＞重要な道スポーツコンサルティング會(huì)社の張慶會(huì)長(zhǎng)は、中國(guó)のアパレル企業(yè)は過(guò)去長(zhǎng)い間、多元化経営を通じて、資本の増値を求めていましたが、當(dāng)時(shí)の企業(yè)は規(guī)模が大きくなく、同質(zhì)化が深刻でした。今は國(guó)際的なファッションブランドと電商化の衝撃が大きい背景に、本土のアパレル企業(yè)の買収が始まったばかりです。

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＜p＞左に行くと、核心の位置付けを守り、オリジナルデザインの産業(yè)チェーンのハイエンドから切り込み、本土のオリジナルデザインが主導(dǎo)しています。例えば、この二年間に流行した新國(guó)産品、中國(guó)風(fēng)のデザインコースですが、このようなやり方は明らかに難しく、どの企業(yè)でもできるものではないです。右に行くと、価値チェーンを上流のサプライチェーン、ルートの相補(bǔ)的な機(jī)會(huì)に合わせて、団暖方式で集中度の向上を獲得します。

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＜p＞「ただし、純粋な資本統(tǒng)合でもアパレル業(yè)界の根本的な問(wèn)題は解決できない。中國(guó)のアパレルブランドが品質(zhì)を向上させ、コストを削減し、精密化管理を向上させることができなければ、このような合併は1＋1が2を上回る目的を?qū)g現(xiàn)できない」

張慶は言った。

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＜p＞＜strong＞＜a href=「//m.pmae.cn/」で合併＜a＞統(tǒng)合が容易＜strong＞＜p＞

＜p＞國(guó)際市場(chǎng)において、LVMH、エフェピーク、グッチグループは合併の達(dá)人であり、多くのブランドをグループ傘下に合併することに成功し、それぞれのブランドの健全な発展を維持しました。

しかし、中國(guó)では、企業(yè)の買収は困難に満ちています。これは他の業(yè)界、特に他の生産型業(yè)界とは大きな違いがあります。

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＜p＞「アパレル業(yè)界では、企業(yè)最大の資産は工場(chǎng)でも店舗でもなく、ブランドです。

服裝企業(yè)は他の業(yè)界に比べて、ブランドの原動(dòng)力は文化要素の影響を受けてもっと大きくなり、製品の原動(dòng)力はもっと大きな差異性を持っています。これは企業(yè)の大量の時(shí)間と金銭コストを消費(fèi)します。

アンジェは述べた。

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＜p＞土曜日の靴の買い付けに対しては、海外のファッションブランドの買い付けに必要な陣痛期だと感じています。

外資企業(yè)の管理と國(guó)內(nèi)企業(yè)の管理文化には違いがあります。特に従業(yè)員の給料、激勵(lì)メカニズムの差がもっと大きいです。海普制靴のD:Fuseブランドは靴の中のZARAと位置づけられています。主なファッションです。

買収後の二つは企業(yè)管理と製品風(fēng)格の融合過(guò)程において、適応できなくなることは避けられない。

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＜p＞「企業(yè)ごとに違った視點(diǎn)と態(tài)度で市場(chǎng)を見(jiàn)ているので、彼らは異なる製品を持って、異なる消費(fèi)者と向き合うことができる。

このようなビジョンと態(tài)度は、企業(yè)の文化、ブランドの特徴です。

これらの違いは、統(tǒng)合したブランドにとっては、融合しにくいかもしれません。

融合するということは、ブランドそのものの魂が消えるということです。

そのため、買収後には様々な問(wèn)題が発生します。

この違いはM&Aの雙方がどう見(jiàn)ているかによって違います。

アンジェさんは強(qiáng)調(diào)します。

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＜p＞例えば、D：Fuseブランドは土曜日の靴業(yè)に買収された後、海普製靴內(nèi)部の人はD：FuseはますますD：Fuseの味がなくなってきました。2007年に市場(chǎng)に進(jìn)出してから、D：Fuseブランドは靴の中のZARAと位置づけられています。主なファッションは毎シーズン200種類を超えています。

買収合併は新しいチームに入った後、D:Fuseのデザインが明らかに減少しました。四半期ごとに100個(gè)ぐらいしかないです。大衆(zhòng)路線を歩き始めました。これはブランドを多くの忠誠(chéng)な消費(fèi)者に流失させました。

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＜p＞張慶から見(jiàn)ると、ファッションブランドにとって、未來(lái)の傾向は「多SKU、少數(shù)量」である。消費(fèi)者はより多くの選択面を望んでいるため、ファッションの観點(diǎn)から言えば、個(gè)性的であればあるほど消費(fèi)者を引き付けやすく、多くのデザインモデルがあり、在庫(kù)が少なくて市場(chǎng)の需要を満たしているだけでなく、在庫(kù)リスクも低減できる。

しかし、土曜日に靴業(yè)界がこのような理念を認(rèn)めるかどうかは、大きな挑戦です。

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＜p＞＜strong＞合併はブランドの原動(dòng)力＜strong＞＜p＞を探す必要があります。

＜p＞ここ數(shù)年來(lái)、高家賃、ネットショッピングの衝撃、國(guó)際的なファストファッションブランドが臺(tái)頭している背景において、本土の服裝企業(yè)は粗放的な高成長(zhǎng)時(shí)代に別れを告げ、職業(yè)人材と資本によって推進(jìn)された原生気の上昇時(shí)代に入る。

多くの習(xí)慣が高く成長(zhǎng)している會(huì)社（特に上場(chǎng)企業(yè)）は原生力の進(jìn)歩が遅れているため、ブランドの合併によって増速の安定や競(jìng)爭(zhēng)力の不足を?qū)g現(xiàn)する必要があります。

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＜p＞しかし、中國(guó)市場(chǎng)では多くのM&A行為は資本の推進(jìn)だけで職業(yè)操作が足りないため、失敗事例が多い。

アンジェさんは、森馬さんと土曜日の靴業(yè)界の合併事件はそれぞれ買収合併前と買収後に存在します。

彼の見(jiàn)方では、森馬とGXGは企業(yè)買収前にもっと全面的な交流、検討を行うべきで、製品ラインや経済収益などの要素だけを考慮するのではなく、土曜日の靴業(yè)とD：FUCSEの合併案は買収後の二つの企業(yè)の統(tǒng)合が不十分で、資源配分が不適切で、買収の効果が一般的である。

このため、両買収企業(yè)は買収合併前に相手のブランド屬性、ルート屬性と文化的屬性を十分に理解しなければならない。

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＜p＞実は、業(yè)界內(nèi)から資本が來(lái)ても、業(yè)界外から來(lái)ても、服裝企業(yè)の個(gè)性化の特徴は非常に重要です。

この個(gè)性化には、企業(yè)の発展が一體どこにあるのか、どのように調(diào)整すれば1＋1が2より大きいことができるのかが含まれています。

これは資本そのもので解決できるものではなく、彼に必要なのは業(yè)界の特徴に合った戦略であり、この戦略はどうするかだけではなく、誰(shuí)の問(wèn)題を探しているのです。

アンジェは述べた。

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＜p＞スポーツ用品業(yè)界の戦略コンサルティング専門家として、張慶も一つの企業(yè)の臺(tái)頭は絶対に重要な行為ではなく、優(yōu)勢(shì)な製品であるべきです。即ちブランドの原動(dòng)力です。

ユニクロのように、當(dāng)時(shí)もZARA、GAPに毆られてなくなりました。今日の本土ブランドと同じ境遇です。

しかし、ユニクロは基本的な科學(xué)技術(shù)の優(yōu)位性によって、今再び世界第三の高速ファッションブランドに臺(tái)頭することができます。これは完全に「ブランドの原動(dòng)力」が重要な役割を果たしました。

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