2008年上半期、長江デルタと珠江デルタ労働集約型産業(yè)集団が寒波に見舞われ、アパレル産業(yè)がトップに立った。

_という現(xiàn)象は中國の服裝産業(yè)の競爭力を反映しており、學(xué)術(shù)界が持つ「服裝産業(yè)は我が國の最も競爭力のある産業(yè)の一つ」という論斷にも挑戦している。

改革開放以來、我が國のアパレル産業(yè)の競爭力は一體どうなっているのか？

中國の服裝産業(yè)は本當(dāng)に製造段階で競爭優(yōu)位を占めていますか？

東アジア新興國の「OEM-ODM-OBM」アップグレードの道は、今も中國の服裝産業(yè)のアップグレードの主要な手段として機(jī)能していますか？

_中國の服裝産業(yè)は依然として競爭力を強(qiáng)化しなければならない。近年、中國の服裝産業(yè)は服裝産業(yè)チェーンの製造段階で目立っている。

右の表から見ると、中國の服裝産業(yè)は1994年に16.7%の國際市場占有率で世界第一位となり、第二位のイタリアより7.8%高くなりました。その後、中國の服裝産業(yè)の國際市場占有率はずっとトップになりました。

この點(diǎn)から見ると、中國の服裝産業(yè)は一定の優(yōu)位性を持っており、國際競爭力は絶えず向上しています。

しかし、これによってわが國の服裝産業(yè)は十分な実力を積んでいると考えられますか？

今まで、國際分業(yè)はすでに産業(yè)間レベル分業(yè)から価値チェーン分業(yè)への転換を完成しました。服裝産業(yè)も例外ではありません。

全世界の価値チェーンの中で各企業(yè)の力の非対稱性、指導(dǎo)企業(yè)が戦略的コントロール権を掌握することを招いて、全世界の価値チェーンに対する?yún)f(xié)調(diào)と管理力を持って、全體の価値チェーンはピラミッド型の力と管理構(gòu)造を呈して、しかも、このような力の非対稱性は最終的に異なっている一環(huán)の獲得する付加価値の違いを招きます。

服のグローバル価値チェーンにおいて、デザインと販売の一環(huán)は価値チェーン上の戦略環(huán)節(jié)であり、付加価値が高い。一方、製造環(huán)節(jié)は非戦略環(huán)節(jié)に屬し、その付加価値が低い。

日本の資料によると、衣料品業(yè)の付加価値は加工19%、卸売り15%、小売36%に構(gòu)成されている。

浙江省にある製衣所を例にして、日本のアパレルブランドXIMA GI（日本語で音訳する）の生産の一件は綿60%、ポリエステル35%のロークラスの女性上著：日本側(cè)の要求によると、製衣工場が現(xiàn)地で原料を調(diào)達(dá)することは當(dāng)社が生産しています。この工場の原料購入価格は19元で、日本の卸売り業(yè)者に28元、卸売り業(yè)者には一級代理の価格は55元で、ラベルの価格は100円で計(jì)算できます。）は、小売業(yè)者66元（121-55）です。

したがって、一國の服裝産業(yè)が競爭優(yōu)位を占めているかどうかを評価し、実際にはその國の服裝産業(yè)がグローバル価値チェーンの戦略環(huán)節(jié)で優(yōu)位を持っているかどうかを評価する必要がある。

アパレル産業(yè)で競爭優(yōu)位を獲得したいなら、服裝のグローバル価値チェーンにおける戦略的な優(yōu)位性を把握することが肝要です。

_中國の服裝産業(yè)の優(yōu)位は主に非戦略的な製造段階に集中していますが、コントロール能力と戦略的地位を持つ設(shè)計(jì)及び販売部分は比較的弱いです。

服裝の生地、補(bǔ)助材料及び部品商はいつも高級な服裝の生産要求を満足できないので、國內(nèi)の服裝産業(yè)の輸出は長期にわたり中、下の服裝を主體として、來料加工、來料加工、來牌加工の割合は輸出服の総量の絶対多數(shù)を占めています。

2007年の中國の50%の服裝は來料加工で、30%以上は輸入商から商標(biāo)、デザイン、紙の見本を提供して、來図に來て形の加工を行って、自主ブランドは10%ぐらいだけ占めます。

中國の服裝産業(yè)は今までOEM、ODM、OBMの比率が7：2：1に達(dá)しており、掲示率は90%に達(dá)しています。

また、この90%の看板輸出企業(yè)の構(gòu)成において、三資企業(yè)の輸出額は総輸出額の1/3の比重を占めている。

民間企業(yè)は輸出額で3つの企業(yè)より高いですが、その企業(yè)総數(shù)は3つの企業(yè)の1.5倍ぐらいです。

民間企業(yè)は規(guī)模が小さいだけではなく、相當(dāng)な割合の民営企業(yè)は三資企業(yè)のオフショア工場をめぐって設(shè)立されました。例えば現(xiàn)地に外資服裝企業(yè)を?qū)毪筏啤⒚駟婴稳兢嵛锕訾洳嫉毓訾悉工敖私à皮椁欷蓼筏?。そのため、外資が逃げたら、いくつかの民営企業(yè)はすぐに倒れてしまいます。

統(tǒng)計(jì)によると、近年のアパレル業(yè)界の企業(yè)の工業(yè)総生産額の構(gòu)成の中で、三資企業(yè)は半分近くの比重を占めています。

簡単に言えば、我が國の服裝産業(yè)のある環(huán)節(jié)、掲示板の比率とこの環(huán)節(jié)の三資企業(yè)の比重は、我が國の服裝産業(yè)の生産環(huán)節(jié)の巨大な優(yōu)位の大きな割合は三資企業(yè)が貢獻(xiàn)したものであり、我が國の服裝産業(yè)の実力、特に現(xiàn)地企業(yè)の競爭力は向上する必要があります。

以上の分析を通して、中國の服裝輸出額は世界の前列にありますが、中國の服裝業(yè)界は全體的に世界の価値チェーン付加価値が最も低い段階にあります。ほとんどの本土企業(yè)はまだ主流のグローバル価値チェーンに切り込んでいません。

わが國の服裝産業(yè)の昇格について考えるべき基本的な問題は、服裝産業(yè)はどの段階で発言権を高めることができますか？

製造段階はアパレルのグローバル価値チェーンの中で付加価値が一番低い段階であり、現(xiàn)地企業(yè)が世界価値チェーンという最低段階に切り込む能力はまだ向上しています。

我が國の服裝企業(yè)の比較優(yōu)位に従って、製造段階は全世界の価値チェーンに切り込む一番いい突破點(diǎn)であるべきです。

もし中國大陸の服裝企業(yè)が臺灣、香港の企業(yè)のようにこの段階のレベルの高い細(xì)分市場に昇進(jìn)すれば、依然としていい付加価値を得ることができます。

製造能力の強(qiáng)化は、設(shè)計(jì)段階と販売段階において、相対的に標(biāo)準(zhǔn)化された部分にさらに拡張し、バイヤーとの取引関係を強(qiáng)化することに役立つ。

このため、どのように生産段階の優(yōu)勢を高めるかが我が國の目下の服裝企業(yè)の生存とアップグレードの急務(wù)です。

OBMの長期的な目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するためには、企業(yè)が加工を代行する時(shí)に準(zhǔn)備を開始します。

OBMは加工の経営モデルと違って、「革新研究開発」と「ブランドマーケティング」の二つの活動に重點(diǎn)を置いています。ブランドの生産管理者との能力の違いは大きいです。

ブランドモデルの下で成長した管理者は、オリジナルブランドが直面する挑戦は革新研究開発、ブランドマーケティング、市場機(jī)會などの新しい活動を把握するだけでなく、経営パターンを変えなければならない。

カードを貼る時(shí)、積極的に代理加工に必要な追加學(xué)習(xí)を行い、モード転換の制限を下げることに役立つ。

だから、中國の服裝企業(yè)は強(qiáng)いOEMとOBMの準(zhǔn)備をします。

また、バイヤーとアパレルサプライヤーの理想的な協(xié)力狀態(tài)をリードするのは対等互恵の戦略連盟です。

これは服裝の供給商が生産能力に支えられている「快速反応システム」を要求しています。目的はアパレルの供給商と小売店の協(xié)力を促進(jìn)して、必要な時(shí)間に必要なところに現(xiàn)れて、在庫のリスクを減らして、在庫の販売を加速させます。

この快速反応システムは多國籍の場合、企業(yè)の製品品質(zhì)、デザイン、數(shù)量、時(shí)間の保証と全方位の協(xié)調(diào)能力が必要です。

製造サプライヤーの全體的なレベルの向上と競爭が激化するにつれて、製造サプライヤーは消費(fèi)者の需要情報(bào)を提供し、設(shè)計(jì)に參與して販売に參加するワンポイント全方位のサービスを提供する必要がある。

時(shí)間によって違う國に製品を注文したり、注文納期の短縮にも対応できるので、情報(bào)管理システムを作るのは服裝製造においては一刻も猶予できない任務(wù)です。

強(qiáng)いOEMをするには人材、管理、現(xiàn)代化の情報(bào)手段と技術(shù)設(shè)備の更新などが必要です。

_責(zé)任編集：楊靜