＜p＞従業(yè)員のパフォーマンスをどう改善するかは、各管理者が直面する課題です。

以下では、管理者（Manager）たちにヒントを與えたいと思います。

＜p＞＜strong＞1、使用人所長。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞社員の業(yè)績がよくないので、社長は常に社員から原因を探していますが、実は、マネージャー自身が人員の使用に問題があるかどうか、所長を使っていますか？社員の特長を発揮しています。

人を使うのが下手では、いい成績を上げるのが難しいです。

良い成績を上げるには、採用者の所長が一番です。

犬を木に登らせないでください。そして、上手ではない犬が木に登るのが苦手です。優(yōu)秀な犬でも木を上手に登らせるのは難しいです。普通の貓を木に登らせるべきかどうか検討します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞2、研修を強化します。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞研修によって従業(yè)員のパフォーマンスが改善され、部署と組織全體のパフォーマンスが改善される。

ここで指摘したいのは、會社に問題が発生した時に訓練を手配するのではなく、その會社に問題があると思っている従業(yè)員だけに訓練を?qū)g施するのではないということです。

或いは一部の會社のように優(yōu)秀な社員だけに教育します。

実は、會社の研修は企業(yè)の需要によって長期的、持続的、計畫的に行われるべきです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞3、目標を明確にする。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞彼らの仕事は売り上げ第一か、それともサービス第一か、それとも利益優(yōu)先か、それとも三者択一かを明確に教えてくれましたか？

従業(yè)員が明確な目標を持っていない場合、通常は迷い、迷い、方向感がなく、當然仕事の効率が影響されます。同時に、従業(yè)員が明確な目標を持っていないため、社員の努力方向と會社が達成したい結(jié)果は違います。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞4、パフォーマンス基準を設(shè)定します。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞はっきりした業(yè)績基準は、高業(yè)績の社員に達成感を與え、自分が會社の要求を達成したか、超えたことを知っています。このような業(yè)績激勵の効果は、より高いレベルの管理者や専門家にとって非常に明らかです。

明確なパフォーマンス基準は、標準に達していない従業(yè)員に努力目標を與え、自分と他の人との差を知り、仕事のやる気を奮い立たせ、仕事の目標を達成するよう努力することができます。

注意：明確なパフォーマンス基準は、必ず會社の給與支給の根拠となり、激勵の有効性を保証することができる。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞5、パフォーマンスの評価を適時に監(jiān)視します。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞評価期間は一ヶ月、四半期または一年とすることができます。

しかし、監(jiān)視はいつでもどこでも行うべきです。

監(jiān)視は適時ではないので、もちろん全面的で客観的な第一の資料を得ることができません。

評価前の爭いや表現(xiàn)の問題が発生しやすくなり、「賢い人」の弱みを突いて、不公平な評価をすることになります。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞6、評価結(jié)果を適時にフィードバックする。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞業(yè)績評価の結(jié)果が出たばかりの時は、従業(yè)員がパフォーマンス問題に最も関心を持っている時であり、考えが一番多い時でもあります。

この時フィードバックの効率が高くて、従業(yè)員が比較的に投入して、効果がよくて、しかもいくつかの出現(xiàn)の問題に対して適時に改善することに利益があります。

この時期を過ぎると、評価者と被評価者はもう評価のことを一方に置いています。効率はきっと低くなります。同時に、社員は會社の評価に対して悪い印象を與えます。會社も評価を重視しないと思います。

他の仕事がすでに始まっているので、評価フィードバックも仕事時間を使っています。他の仕事に悪影響を與えかねません。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞7、部下の業(yè)績改善の方法＜/strong＞＜p＞を探してくれます。

＜p＞部下の業(yè)績が良くないと気づいたら、「あなたの業(yè)績が理想的ではない」というだけでは足りないです。重要なのは彼/彼女の業(yè)績が悪い原因は何ですか？改善の方法は何ですか？

＜p＞業(yè)績の悪い部下は自分でも焦っていますが、原因が見つからず、どう改善するか分かりません。

自分の同僚に心配をかけると、自分は無知で、メンツがないと思います。

社長に教えてもらうと、業(yè)績が悪くて叱られるのも怖いです。

＜/p＞

＜p＞この時、マネージャーをするのは積極的に彼/彼女たちを見つけて、彼/彼女たちと業(yè)績不振の原因を分析して、彼/彼女たちに改善の方法を発見するように助けます。

マネージャーが成功できます。重要なのは彼/彼女が部下を指導してくれます。部下ができないことを考えたり、見たり、やり遂げることができます。

管理者本人が社員を超えられない場合、社員はどうやって彼女を説得しますか？

＜/p＞

＜p＞＜strong＞8、改善の最後の制限＜/strong＞＜p＞を與える

＜p＞長い間仕事の成績がよくない部下や會社に來て間もない新入社員に対して、一般的に採用されている方法は社員を解雇することです。

低業(yè)績社員を斷固辭退するのは間違いないですが、辭退する前にもう一度チャンスを與えることを主張します。

例えば、はっきりと彼/彼女に教えて、會社は更に彼/彼女に一ヶ月の時間をあげて、彼/彼女の業(yè)績は必ず會社の要求を達成しなければならなくて、さもなくば、彼/彼女に別の仕事を求めてもらいます。

＜/p＞

＜p＞このようにすれば、再就職自體によるコストやリスク（再採用が保証されている人は彼/彼女たちより良い）を避けることができるほか、もう2つのメリットがあります。一つは私たちが辭退した社員に対して親切に盡くすことです。彼/彼女は企業(yè)を離れても、解雇が下手で會社を中傷することはありません。

また、企業(yè)に殘っている他の社員に対しても、社員に対しては親切であるが、仕事に努力しないと仕事を失う可能性があるという信號があります。

＜/p＞

＜p＞ソフトウェア會社の社長である友達がいますが、今年3月に販売マネージャーを辭めるつもりですが、話がよくないです。どうすればいいですか？

私は友達に一回彼と相談して、彼の業(yè)績に対する不満を指摘します。同時に彼に言って、もう一ヶ月の改善期限をあげるつもりです。もしまだ要求に達していないなら、彼を辭退します。

その結(jié)果、この販売マネージャーの業(yè)績はその月に會社のすべての人を上回って、しかもチャンピオンの業(yè)績はずっと何ヶ月も維持しました。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞9、タイムリーな激勵＜strong＞＜p＞

＜p＞私達のマネージャーたちは業(yè)績の悪い狀況によく関心を持っています。業(yè)績の悪い社員、部門に対しては敏感で、批判が迅速です。

しかし、社員の仕事のハイライトには注意が足りない。

成功した管理者は積極的な激勵を主とすべきです。

社員の仕事の中で、少しでも進歩があれば、すぐに確認し、稱賛します。

従業(yè)員を常に自信と興奮のある狀態(tài)にさせます。

このようにしてこそ、従業(yè)員の知恵と仕事に対する情熱を引き出し、仕事のパフォーマンスが最高になります。

＜/p＞

＜p＞また、犯しやすい間違いの一つは、経済的激勵が遅れ、社員の仕事狀態(tài)に問題があると感じた時に限って、激勵が足りないかと思いました。社員の仕事熱心さが高いと激勵を忘れてしまいました。

＜/p＞

＜p＞正しいやり方は社員の狀態(tài)がいい時に激勵すべきで、社員が問題がある時に激勵の効果がよくないということを待って、社員に一種の錯覚を與えます。

タイムリーな激勵は従業(yè)員のいかなる優(yōu)れた表現(xiàn)に対しても経済奨勵を與えるという意味ではなく、実際には従業(yè)員のいかなる優(yōu)れた表現(xiàn)に対しても経済奨勵を與えることは不可能です。

そのようにするのは実は私達の従業(yè)員を賄賂しています。

正しい方法は、隨時隨所に精神的激勵を與えることである。

＜/p＞

＜p＞無論、緊張している（悪い）人間関係は、人の精力を消耗し、人の知恵を低下させ、社員間の協(xié)力に影響を與え、仕事のパフォーマンスを低下させるに違いない。

良好な人間関係を築くことは、仕事のパフォーマンスを高めるのによく役立ちます。

＜/p＞

＜p＞しかし、関係を良くするためには、部下のミスを見逃してはいけないこと、また人間関係を良くするためには、原則を放棄して、部下の機嫌を取ることもいけないことに注意してください。

亂暴な非難に対しては、部下は反発しますが、部下の多くは上司から好意的な批判を受けます。

上司が部下のミスを指摘すると同時に、部下のミスの原因や今後の改善方法を分析してくれます。

このような上司は部下から敬愛されます。

＜/p＞

＜p＞逆に部下の機嫌を取ると、社員の悪い習慣を助長したり、関係を改善することができなくなります。そして、このような上司は部下に見下されて、仕事や人間関係にも良くありません。

{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞11：十分なコミュニケーション＜/strong＞＜p＞

＜p＞コミュニケーションの主體から、1、トップダウンとボトムアップの縦方向コミュニケーションに分けられます。

2、部門間及び社員間の橫方向コミュニケーション。

3、會社以外の関連機関とのコミュニケーション。

＜/p＞

＜p＞コミュニケーションは正式な制度化されたコミュニケーションと経常的な非公式コミュニケーションに分けられます。正式なコミュニケーションは會社の各階層の例會を含みます。各種の様式、異なる內(nèi)容の書面計畫、通報、報告など、會社の（電子）掲示板、制度化された電子メールコミュニケーションシステムなどはすべて正式なコミュニケーションです。

＜/p＞

＜p＞コミュニケーションの仕方はいろいろ挙げられますが、各社は自分の具體的な條件とコミュニケーション効果に基づいて採用しています。

どのような方法が有効ですか？そして、コストが比較的低いなら、どんな方式を採用しますか？

コミュニケーションの効果は主に二つの面を見ます。

二、受信者は情報の意味を理解し、発信者が表現(xiàn)する意味と同じですか？

コミュニケーションの効果を高めるためには、フィードバック、確認が必要です。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞12：部下に適切なストレスを與えることでパフォーマンスが向上する＜/strong＞＜p＞

＜p＞ここでいう適切な圧力は1、批判を含む。2、一定の困難な作業(yè)目標を制定する。3、従業(yè)員に耐えることができるミスを許可する。4、合理的、合法的な解雇。

＜/p＞

＜p＞誰でも、生まれたばかりの赤ん坊から晩年の高齢者まで、ほめられたり、鑑賞したりするのが好きで、批判されるのが好きな人はいません。

だから、私達は鑑賞の心理狀態(tài)で他人を見ることを主張します。

他人のわずかな進歩、成績、長所などに対しては、稱賛、稱賛すべきである。

このように激勵の効果を果たすことができて、人々の絶えない進歩を促します。

しかし、人には欠點があり、人には間違いがあります。

部下が過ちを犯したのを見た時、私達は批判する勇気がないなら、見逃したり、大目に見たりしても、同じように有害です。

比較的望ましい方法は批判を與え、一定の圧力を與えることである。

部下の能力や業(yè)績の向上に大きなメリットがあります。

しかし、注意すべきことは、1、批判は非難ではなく、善意的にその誤り（人ではなく）が會社や他人にもたらす損失や迷惑を指摘することである。

2、上司としての責任は自発的に取るべきです。

3、過ちを犯す主観的、客観的な原因を分析する。

さらに重要なのは、部下を?qū)Гい茊栴}を解決する方法を見つけ、これから類似のミスを避けることです。

4、部下本人が自分の過ちを自覚していたら、後ろめたい、自責する。

上司は批判するのではなく、直接に2、3時をやります。

＜/p＞

＜p＞ある程度難易度の高い仕事目標を設(shè)定することで、部下のパフォーマンスを向上させることができます。

実現(xiàn)しやすい仕事目標は企業(yè)の収益を下げるだけではなく、部下の潛在能力を引き出すことができず、社員の業(yè)績と能力の向上に不利です。

また、実現(xiàn)しやすい目標は、自分が偉いと思っている部下もいます。

＜/p＞