企業(yè)の成功基準(zhǔn)は、個人の成功基準(zhǔn)と同じであるべきです。豊富多彩なはずです。自分の適地を見つけて、継続的に運営していけば、成功するはずです。しかし、多くの企業(yè)は急速に成長し、上場し、努力して500強に入りたいです。これは企業(yè)の成功の唯一の基準(zhǔn)になりそうです。そうでないと、野心がないと非難されます。しかし、どれぐらいの才能がありますか？もし會社を経営していたら、五年、十年後、自分の事業(yè)がどのような規(guī)模に発展したいですか？もしうまくいけば、次はどんな選択をしますか？人々の伝統(tǒng)的な観念の中で、成功した企業(yè)はどんどん規(guī)模を広げて、高い利潤を得ています。

この本の作者はいつもいくつかの優(yōu)れた會社が自分の道に反すると提出しました。作者はアメリカ本土の14の小さい巨人企業(yè)を選んで、これらの企業(yè)はマイクロソフトのようですが、アップルのようにみんなに知られていませんが、彼らは無限の成長の圧力を克服して、彼らにとってもっと重要なビジネス目標(biāo)を追求しています。社員にもっと快適な仕事環(huán)境を作って、お客様のために有名なサービスを提供します。

この本は無數(shù)の読者の経典作品の中に影響を與えました。保?伯林翰（Bo.Buringhan）は獨創(chuàng)的な視點からメディアレンズとMBA教室で熱い討論の実例を抜け出して、企業(yè)発展のために全く違っていますが、有効な道を明示しました。私達(dá)に觸発させたのは、作者がいくつかの會社が小さいですが、偉大な魂があります。大、企業(yè)の発展の最も順調(diào)な方向ですが、成功の唯一の基準(zhǔn)ではなく、経営者の唯一の選択ではありません。

　　第一章自由選択

著者はこの章でビール工場の事例を通して、一つの問題を提出します。経営が良い企業(yè)はいずれ一つの選択に直面し、企業(yè)の発展程度と発展速度を確定しなければならない。誰もあなたに事前に目を覚まして準(zhǔn)備を手伝ってくれる人がいません。逆にあなたのコンサルタント、會計士、銀行のアナリストたちはあなたがより高いレベルに向かって発展することを勵まし続けています。しかし、ケースの中の企業(yè)は適時に手を引くのではなく、別の方向に向かっている。彼らは拡張を拒否し、広く納言し、英気を養(yǎng)う。企業(yè)の発展程度と発展速度を適切に決定する。ここにはもう一つの経験が含まれています。選択権を持つには、そのために奮闘する必要があります。すべての成功した企業(yè)は発展の圧力に直面しています。このような圧力は各方面から來ています。お客様、従業(yè)員、投資者、サプライヤー、競爭相手は枚挙にいとまがないです。これらの力に任せてあなたの意思決定をしたら、あなたは自分の道を計畫する機會を失います。

　　第二章誰がここで権力を握っていますか？

本書に挙げられている14の小さな巨人のうち、4つの企業(yè)だけが內(nèi)職していない株主を持ち、他の10社はしっかりと株式の內(nèi)部保有を保証しています。所有権構(gòu)造がどうであれ、すべての企業(yè)が株式を厳しくコントロールし、株式が同じ志を持つ者の手に握られることを確保することは、これらの人にとって大きな挑戦である。また、企業(yè)も従業(yè)員と顧客からの挑戦に直面しています。すべての小さな巨人のCEOは同じ問題に直面しています。どんな方法を採用しても、優(yōu)秀な人材を企業(yè)に身を投じる必要があります。同じように、會社を彼の欲しい規(guī)模にコントロールするためには、いい取引先を斷らなければならない。これは確かに大きなストレスです。

　　第三章モナリザ原則

作者は、小さい巨人の企業(yè)と企業(yè)の所在地は緊密に連絡(luò)して、このような影響は雙方向で、企業(yè)は各自のありかのコミュニティを形作る同時に、コミュニティもそれらを形作りました。このような親密度は本書に例える企業(yè)の間で非常に典型的である。この物語は、企業(yè)と地域の関係が企業(yè)と顧客、従業(yè)員との関係を反映しているという他の理由を述べている。親密度は同様に企業(yè)、顧客、従業(yè)員関係において重要な役割を果たしている。

　　第四章絆をつなぐ

著者はこの章でそれぞれの小さな巨人企業(yè)が顧客との親密な関係をどのように構(gòu)築するかを述べた?！袱い椁亭丹螭虼笄肖摔筏皮?、やったことがない」という小さな巨人企業(yè)の社長は言います。直筆で返信して、直接電話に出ます。手紙や電話をかけてくれる人たちと関心を持ってくれる人たちとの交流を確保したいからです。サプライヤーとの間には、彼らも密接な関係があります。

第五章親密度文化

従業(yè)員と企業(yè)の関係は企業(yè)魂の全部の基礎(chǔ)です。高くそびえるビルは一蹴して成し遂げるものではない。企業(yè)の中の大多數(shù)の従業(yè)員が自分の仕事場を熱愛しない限り、価値を感じ、尊重、支持、権利を感じない限り、彼らは未來に一連の機會があって自分の學(xué)習(xí)の成長を助けることを見ないと、企業(yè)の魂を形成することができない?；辘悚辘胜て髽I(yè)でも多くの楽しい従業(yè)員がいます?；辘虺证钠髽I(yè)でも苦悶する従業(yè)員を見ることができます。しかし、小さな巨人企業(yè)では他の要素が企業(yè)の仕事環(huán)境を形作っています。この要因はまだ親密度の問題です。従業(yè)員と企業(yè)の関係は緊密に一致しています。企業(yè)及び指導(dǎo)者及び全従業(yè)員は互いに関心を持っています。このような親密度を作る能力は企業(yè)規(guī)模と関係があり、企業(yè)従業(yè)員の人數(shù)と企業(yè)感情のきずなの凝集力は反比例しますが、この上限人數(shù)は企業(yè)の特性、マネージャーの想像力と技能及び指導(dǎo)者の個人の好みによって決まります。

　第六章グランドキャニオン

小さい巨人企業(yè)の運営の中で、企業(yè)の指導(dǎo)者達(dá)はすべて一定の新鮮さを維持して、感度と自然な感情、さもなくばあなたは本當(dāng)の親密さを獲得することはできません。この點から言えば、企業(yè)管理の中でこれらの自発的な要素が発揮する作用が大きいほど、企業(yè)は霊力を獲得する可能性があります。

問題は、企業(yè)は権力の引継ぎの過程で企業(yè)の魂を維持することができますか？

第七章企業(yè)伝承

事実は証明して、一部の企業(yè)は成功的に引継ぎを?qū)g現(xiàn)することができて、一部の企業(yè)は失敗しました。著者は「大學(xué)國家信託銀行」という失敗例を使って、中小企業(yè)の後継者リレーにおける苦難を語っている。

作者は伝承をしっかりと行いたいと思っています。まず企業(yè)の所有者に多大な犠牲を要求します。彼らは簡単に所有権を落札者に売ることができません。また、リーダーシップを適切な人に任せるのも難しい。

著者は良い方法をまとめていませんでしたが、成功した小さな巨人企業(yè)の方法をいくつか挙げました。

　　第八章商業(yè)の蕓術(shù)

魂を持つ企業(yè)にとって、企業(yè)のリーダーは企業(yè)が経営する分野にビジネス感覚を持っているに違いない。もし彼らが自分の企業(yè)を愛していないなら、彼らがどのように自分の提供した製品やサービスを卓越しているかを切実に注目しないと、誰も気にしていません。確かに、このような激情は多かれ少なかれすべての企業(yè)に存在して、あるいは少なくとも成功している企業(yè)で、小さい巨人とその他の企業(yè)の違いは、小さい巨人は激情が消えてなくなることを拒絶して、激情が衰えないことを維持することができます。

小さい巨人はこの點をやり遂げることができます。まず、規(guī)模と利益だけでは企業(yè)の価値を測ることができないということを理解しています。小さい巨人は企業(yè)関連の各実體（従業(yè)員、顧客、コミュニティ、サプライヤー）との関係に関心を持っています。この関係の力は企業(yè)の人々への激勵の度合いを示しています。企業(yè)の関連エンティティが企業(yè)の創(chuàng)始者や指導(dǎo)者と同じように情熱的であれば、財務(wù)収益も一緒にやってきます。

著者がこの本で述べている様々な物語は情熱的で、アメリカにもドイツのように多様な中小企業(yè)があります。最後に、もし企業(yè)がこの基準(zhǔn)を遵守したいなら、それらはこの過程で唯一無二の偉大な製品とサービスだけでなく、そのために名聲が高いと著者は書いています。企業(yè)は経済體のために微力を加えるだけではなく、私たちのライフスタイル全體を作り上げています。