今日はすでに大きな発展のボトルネックに遭遇しました。市場(chǎng)全體で「商品同質(zhì)化、販売割引化、在庫(kù)急増化、小企業(yè)倒産化、大企業(yè)業(yè)績(jī)の急激な減少」という深刻な局面が現(xiàn)れました。

この狀況を徹底的に変えるには、お客様の利益と需要をガイドとする経営思想を確立し、代理店、ディーラーのニーズをガイドにして、ブランド會(huì)社を主導(dǎo)的な経営モデルに変えなければならない。

O 2 Oビジネスモデルは未來(lái)の服裝企業(yè)、特に大手アパレル企業(yè)がボトルネックを発展させる重要な道の一つです。

一、現(xiàn)在

1.経営決定層の市場(chǎng)ニーズ全體の傾向に対する判斷に重大な誤りがある。

（1）全體の市場(chǎng)全體の需要について誤った判斷があり、市場(chǎng)はまだ急速な成長(zhǎng)期にあると楽観的に考えている。

（2）消費(fèi)大衆(zhòng)に対する消費(fèi)心理はすでに「ブランド」の需要から「?jìng)€(gè)性」の需要への変化認(rèn)識(shí)が不足しており、製品の開(kāi)発は依然として元の考えにとどまっている。

（3）多くの國(guó)際ブランドが大量に流入し、消費(fèi)思惟を変えました。一、二線市場(chǎng)で國(guó)內(nèi)ブランドに対して大きな圧力を受けました。

2.マーケティング目標(biāo)の達(dá)成を主導(dǎo)とする経営構(gòu)想は企業(yè)に大量の在庫(kù)を発生させる。

アパレル業(yè)界はここ數(shù)年売り手市場(chǎng)から買(mǎi)い手市場(chǎng)に転向しました。アパレル企業(yè)の大多數(shù)はまだ既存のマーケティング目標(biāo)を?qū)Г趣工虢U営構(gòu)想を維持しています。全體の市場(chǎng)網(wǎng)點(diǎn)のカバー率、市場(chǎng)飽和度、拠點(diǎn)の生存品質(zhì)の低下などの深刻な問(wèn)題がこの経営構(gòu)想に対する衝撃を意識(shí)していません。

3.サプライチェーンシステムは注文の任務(wù)を達(dá)成することを目標(biāo)にして、企業(yè)の資源の巨大な浪費(fèi)をもたらします。

アパレル業(yè)界の多くの企業(yè)が目標(biāo)管理を推進(jìn)する中で、市場(chǎng)の販売変化に対する敏感な反応が不足しています。製品が売れても売れなくても、シーズン前には注文通りに生産を完成しました。市場(chǎng)要因を考慮していません。このようなサプライチェーンシステムは市場(chǎng)の供給が需要以上の環(huán)境下で、必然的に企業(yè)の各種資源に対して巨大な浪費(fèi)を発生します。

4.販売問(wèn)題を解決する力は、価値チェーンの整合ではなく、製品の販売促進(jìn)に集中する。

サプライチェーンが製品を前倒しで生産していることを前提に、企業(yè)の重點(diǎn)は自然と全力で製品を販売する方向に移ります。

売れ行きのいい商品に対してはあまり反応がよくないので、市場(chǎng)に満足すべきです。

端末の拠點(diǎn)はすでに注文目標(biāo)の任務(wù)を完成しましたが、企業(yè)に追加生産を注文することは不可能です。一方、企業(yè)のサプライチェーンもすでに注文任務(wù)の目標(biāo)を達(dá)成しました。

5.企業(yè)経営には「多方面でウィンウィンする」という考えが欠けています。ただ「勝ちたい」という理念だけがあります。

現(xiàn)在の企業(yè)運(yùn)営モデルはやはりブランド會(huì)社を中心として、全體のサプライチェーンを中心としてではなく、そのため、もちろん上下の間の駆け引きであり、交渉は最終的にブランドメーカーが強(qiáng)い地位を占めて終わりました。

このような「勝ちたい」――「勝ちたい」という思想は自然に現(xiàn)れます。ディーラーは代理店を変えられません。代理店は変えられません。工場(chǎng)は変えられません。サプライヤーは変えられません。

二、O 2 Oビジネスモデルとは？

1.O 2 OつまりオンラインTo Offline「オンライン（注文＋お支払い）＋オフライン（體験＋受入）」で融合したい商品取引モデルです。

（1）オンライン：注文、支払い。

インターネット（モバイルインターネットを含む）で注文と支払いをすることです。

（2）オフライン：體験、受入。

顧客が実際の店で試著體験と指定された場(chǎng)所で商品を受け取ることです。

2.このモデルの特徴は主に取引の3つの一環(huán)（體験、支払い、受入）を分離し、異なる時(shí)間、空間をインターネット、ネット下と異郷を通じてずらすことができ、企業(yè)が以下の「五化改革」を?qū)g現(xiàn)できるようにすることである。

（1）取引と交付の集中化を?qū)g現(xiàn)する。

一つはインターネット回線を通じて専門(mén)家が集中取引サービスを?qū)g施し、取引効率を高め、取引コストを低減することです。

Aエンティティネットワーク取引は「一対一」サービスを?qū)g現(xiàn)しなければなりません。サービス員は仕事時(shí)間を大幅に浪費(fèi)します。

B.インターネット取引は「一対多」サービスを?qū)g現(xiàn)でき、サービスマンの有効勤務(wù)時(shí)間は著しく向上することができる。

C.インターネット取引を全體的に見(jiàn)ると、取引員とサービスマンの無(wú)効な作業(yè)時(shí)間を大量に圧縮し、取引コストを低減する目的に達(dá)することができる。

第二に、第三者に物流を委託することによって、物流を減少させ、全體的に流通コストを低減させる。

A.伝統(tǒng)的な商品の引き渡しの流れ：工場(chǎng)――ブランドの倉(cāng)庫(kù)まで――代理店（支社）の倉(cāng)庫(kù)まで——販売店の倉(cāng)庫(kù)まで——店舗にお客さんに渡すという五つの一環(huán)があります。

この五つの部分は獨(dú)立経済體で協(xié)調(diào)的に完成しています。納品は極めて複雑です。

B.商品集中交付プロセス：工場(chǎng)――ブランド倉(cāng)庫(kù)――顧客指定場(chǎng)所までは、三つの段階しかない。

この三つの部分はブランド商に集中しています。納品は比較的簡(jiǎn)単です。

（2）體験サービスの専門(mén)化を?qū)g現(xiàn)する。

実體ネットワークサービスの機(jī)能はさらに簡(jiǎn)略化され、その主な職責(zé)は體験サービスを提供することであり、取引、交付の職責(zé)はすべてオンラインと場(chǎng)外に転化して完成され、レジ、預(yù)金、受入、在庫(kù)、棚卸などの仕事も同時(shí)に除去される。

そのため、彼らはお客様にもっと専門(mén)的な體験サービスを提供することができます。

（3）財(cái)務(wù)管理の簡(jiǎn)約化を?qū)g現(xiàn)する。

全體の価値チェーンから見(jiàn)ると、財(cái)務(wù)は6つの経済個(gè)人（工場(chǎng)、ブランド商、代理店、販売店、店舗、顧客）の資金の上下流動(dòng)と財(cái)務(wù)計(jì)算の仕事からなり、さらに3つの経済個(gè)人（工場(chǎng)、ブランド商、顧客）の上下に流れて、一つの経済個(gè)人（ブランド商）の中で財(cái)務(wù)計(jì)算の仕事を完成するようになります。

（4）人員管理の簡(jiǎn)素化を?qū)g現(xiàn)する。

O 2 Oビジネスモデルの確立に伴い、代理店（支社）、販売店、店舗の商品販売と商品管理の機(jī)能が移転されるため、これらの部署の人員は自然に必要性を失う。

一つのブランドで全國(guó)に3000の店舗があります。

各販売店には少なくとも2人のレジと1人の倉(cāng)庫(kù)係がいて、全國(guó)で9000人の従業(yè)員がいます。

O 2 Oモードを採(cǎi)用すれば、これらの人員は簡(jiǎn)素化されます。

ただブランドの商がO 2 Oモードを採(cǎi)用するためにこの2種類(lèi)の人員の需要を増加しなければならないので、これらの人員増加の數(shù)量は代理店（支社）の簡(jiǎn)素化された人數(shù)の中から調(diào)整されます。

したがって、縦方向の価値チェーンから、O 2 Oモードを採(cǎi)用することで企業(yè)の人員管理が簡(jiǎn)素化されます。

（5）業(yè)務(wù)決済の簡(jiǎn)素化を?qū)g現(xiàn)する。

O 2 Oモードを?qū)g現(xiàn)することで、業(yè)務(wù)フローを再構(gòu)築する。

ブランド商、代理店、ディーラー、顧客という相互間の上下の取引関係の業(yè)務(wù)プロセスは、ブランド商と顧客との直接的な取引関係を確立する業(yè)務(wù)プロセスに改造され、ディーラーは體験サービス関係に転化される。終點(diǎn)顧客に體験サービスを提供する。代理店（支社）はほとんど既存の業(yè)務(wù)（商品、資金）機(jī)能を失い、O 2 Oモードは商品と資金は代理店とは一切関係がなく、ディーラーが消費(fèi)者にサービス機(jī)能を提供するだけであり、販売する。

3.このモデルはブランドメーカーが企業(yè)価値チェーンを整合し、企業(yè)価値の創(chuàng)造を?qū)g現(xiàn)し、顧客価値の最大化を図ることに有利である。

（1）在庫(kù)価値

伝統(tǒng)的な注文制のパターンで最大の問(wèn)題は代理店（支社）、ディーラーの在庫(kù)問(wèn)題であり、商品の供給が需要を上回る市場(chǎng)環(huán)境の下で、この問(wèn)題は特に顕著であり、現(xiàn)在のルートメーカーとブランドメーカーの総在庫(kù)は30%以上に達(dá)しており、大幅に利益の空白が解消されました。

O 2 Oビジネスモデルのメリットは商品の集中管理と販売にあり、例えば、1つの商品は1店に30個(gè)注文すれば、総投資量は27.1620萬(wàn)件に達(dá)し、もしこの商品が50%しか売れないなら、13.5810萬(wàn)件の在庫(kù)が発生する。

O 2 Oモードであれば、一部の前生産を行い、50%の生産を開(kāi)始し、他の50%の部分は市場(chǎng)販売によって快速に追加生産を行う方式で市場(chǎng)の常時(shí)需要を解決します。私達(dá)は面補(bǔ)助材料だけを投入して、生産は販売需要の進(jìn)捗に応じて再生産する方式で、製品のコストの40%の人件費(fèi)と製造費(fèi)の浪費(fèi)を削減できます。

製品ごとの生産コストは150元を例にとって、會(huì)社の製品ごとに60元の人件費(fèi)と製造費(fèi)用の損失を減らすことができます。これは13.5810萬(wàn)件*60元/件=815萬(wàn)元の在庫(kù)価値の損失を減らすことができます。

四半期ごとに100種類(lèi)のこのモードを採(cǎi)用すれば、815萬(wàn)元/種*100種=8.15億元の損失を減らすことができます。

（2）人員価値

O 2 Oビジネスモデルは市場(chǎng)ニーズを?qū)Г㈩櫩庭旦`ビスを細(xì)分化することで、販売サービス（オンライン完成）、體験サービス（オフラインの実體店完成）、交付サービス（第三者物流完成）を行い、オフラインの端末人員のサービスの複雑さを簡(jiǎn)略化し、オフラインのサービス人員數(shù)を大幅に削減し、オフライン體験サービス人員の専門(mén)レベルを向上させることができる。

各體験サービスネットワークで2名のレジ員、1名の倉(cāng)庫(kù)管理者を減らすことを例にして、各拠點(diǎn)ごとに合計(jì)3人を減らして、端末體験ネットワークの年間給與福利費(fèi)を3人*3500元/人月*12ヶ月=12.60萬(wàn)元を減らします。

全國(guó)の拠點(diǎn)は9054軒*12.60萬(wàn)元/家=11.41億元節(jié)約できます。

（3）物流価値

O 2 Oビジネスモデルは商品の流通経路を変えました。元の工場(chǎng)からブランド商から代理店（支社）まで販売店から顧客まで、工場(chǎng)からブランド商から顧客までに変えて、商品の流通時(shí)間を短縮し、流通環(huán)節(jié)を簡(jiǎn)略化し、商品の回転効率を向上させ、ブランド商と顧客の連絡(luò)がより緊密になり、市場(chǎng)に対する反映情報(bào)がより速くなり、ブランド商に商品の供給を効果的にサポートし、満足させることができます。

（4）財(cái)務(wù)価値

O 2 Oビジネスモデルは業(yè)務(wù)提攜モードを変えました。元の工場(chǎng)、ブランド商、代理店、ディーラー、顧客の上下段階の取引関係から、工場(chǎng)、ブランド商、顧客の直接売買(mǎi)関係、ディーラーの體験サービス関係、代理店の監(jiān)督管理関係になります。

従って、財(cái)務(wù)価値から見(jiàn)れば、會(huì)社のキャッシュフローはより速くなり、キャッシュフローに影響を與える問(wèn)題及びキャッシュフローは顧客の満足度に影響を及ぼします。

會(huì)社の財(cái)務(wù)はディーラーの資金能力によってボトルネックの影響を與えず、財(cái)務(wù)の資金流動(dòng)環(huán)節(jié)を大いに簡(jiǎn)略化し、財(cái)務(wù)反応力を高めた。

　　三、 O2