と創(chuàng)造精神は、組織のパフォーマンスの向上に役立たない。

授権は現(xiàn)代組織の運(yùn)営の鍵であり、指導(dǎo)力を高める重要な一環(huán)でもあります。

組織の中の異なる階層には異なる職権があり、権限は異なる階層間を流れ、有効な授権は重要な管理技術(shù)であり、授権が適切であれば、すべての參加者が恩恵を受け、組織全體の指導(dǎo)力と実行力は向上されます。

一、

諸葛亮は蜀漢政権の重要な指導(dǎo)者であり、創(chuàng)始者の一人であり、彼は「獻(xiàn)身的に死を遂げる」という風(fēng)に後世に敬慕され、神に近い知者である。

しかし彼は生まれつき慎重で、日理萬機(jī)、萬事は自ら親孝行して、“20以上の親覧を罰します”、最終的に蜀漢の人材は段階が切れて、“蜀営に大將がなくて、廖は先鋒になります”、たとえ天縦英才が六出て祁山の功がないで帰るとしても、“出師が身していないで先に死んで、長(zhǎng)いのは英雄の涙が胸いっぱいになります”を招きます。

諸葛亮の失敗はある程度では授権が苦手な失敗であり、彼は授権が苦手である。主に萬事に親身であることを示しています。

成功した指導(dǎo)者は各方面の力を最大限に引き出し、協(xié)力して組織の目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)するために奮闘します。

今の社會(huì)は集団やチームの力をより重視しており、指導(dǎo)者個(gè)人に頼ることは極めて危険であり、成功は難しい。

者の精力は主要な矛盾や問題の主要な方面に集中すべきで、合理的な授権だけが指導(dǎo)者の“分身に術(shù)があります”を譲ることができて、時(shí)間と精力があって企業(yè)の発展に関わる肝心な問題と肝心な一環(huán)を処理して、更に効果的に指導(dǎo)力を高めることができます。

授権したくない、または権限を與えられない管理者は、最終的にはますます些細(xì)な事務(wù)的な仕事から抜け出せなくなり、「事務(wù)主義者」になり、最後にゴマを拾ってスイカをなくしてしまいました。

二、合理的な授権は従業(yè)員の主観的能動(dòng)性を調(diào)整する有効な要素である。

多くの管理者は「権力を握って、命令を主とする」ことに慣れています。従業(yè)員の感情を無視して、このような體制の下で、従業(yè)員は受動(dòng)的に指導(dǎo)者の指示とサービスを待っています。

合理的な授権は指導(dǎo)者の社員に対する信頼であり、信頼は黃金である。

信頼が足りず、社員を機(jī)械としたり、簡(jiǎn)単な道具として扱う指導(dǎo)者は最後には自らの役割を果たす。

多くの時(shí)、信用は最も良い激勵(lì)の手段で、物質(zhì)の激勵(lì)ではありませんて、“士は知己のために死ぬ”はこの道理です。

授権は目標(biāo)責(zé)任の基礎(chǔ)を完成するので、権利は対応しますかます権利は統(tǒng)一して、ようやく責(zé)任者が効果的に目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)することを保証することができます。

授権する前に、目標(biāo)の設(shè)定と責(zé)任範(fàn)囲の明確さをしっかりと行うべきで、組織制度の上から授権を保障して制御可能または監(jiān)視可能な範(fàn)囲の內(nèi)で、過程の中でいつでも仕事の進(jìn)展に関心を持って、仕事の軌道から逸脫する適時(shí)に是正します。

授権は業(yè)務(wù)発展のタイプと現(xiàn)狀によって確定し、迅速な反応が必要な新しい業(yè)務(wù)ユニットに対して十分信頼し、合理的に授権し、誤りを犯すことを許可します。

現(xiàn)在はますます多くの伝統(tǒng)的な企業(yè)が電子商取引に進(jìn)出しています。オンラインでの利益衝突、業(yè)務(wù)の急速な発展と企業(yè)の既存制度の不一致はますます明らかになりました。

権利と責(zé)任が有効に統(tǒng)一されてこそ、授権の合理性が保障され、リーダーシップをより効果的に向上させ、執(zhí)行力を強(qiáng)化することができる。