130店舗以上、2.5萬人の従業(yè)員を擁する外資系の中國チェーン大手と4600店を擁する國有チェーン小売企業(yè)を統(tǒng)合するのは、予想以上に難しいようです。

後者は華潤萬家の所屬する華潤創(chuàng)業(yè)（華創(chuàng)）で、前者はイギリス最大の小売チェーン企業(yè)楽購（Tesco）の中國會(huì)社です。今年5月末に華創(chuàng)と楽購が締結(jié)した合弁契約が正式に承認(rèn)されました。雙方は多元化小売合弁會(huì)社を構(gòu)成し、華創(chuàng)は80%の株式を持っています。楽購は20%を持っています。

前の整合方案によって、華潤萬家は二年をかけて、三段階に分けて音楽購入に対する全面的な統(tǒng)合を完成する予定です。第一段階は2014年11月末までに、雙方が人事、資産、小売バックグランド管理システムのドッキングと切り替えを完成することを目標(biāo)としています。第二段階は2015年3月末までに、楽購店の経営成績を持続的に改善することを目標(biāo)としています。

しかし、インターフェイスの記者は華潤萬家の內(nèi)部から確認(rèn)されました。この統(tǒng)合案はすでに「無期限延期」されました。深セン、広州のシステム切り替えは11月1日に延期されました。天津は12月1日に決めました。予定通り、11月30日までに華南、華北、華東、蘇果、東北、上海エリアの順にシステムの切り替えと融合を行うべきです。しかし、現(xiàn)在のところ、ドッキングと切替えは華南と華北地區(qū)にしか完了しておらず、明らかに延期されました。

現(xiàn)在、新しい管理層はすでに樂購中國を接収しており、合資企業(yè)の10の取締役席の中で2席だけ占めています。殘りの8席は華潤萬家に帰ります。しかし、現(xiàn)在の店舗レベルでは、華潤萬家が主導(dǎo)する新管理層がどのような新しい取り組みを行っているかはまだ見えません。広州中山六路の楽購店の店員によると、現(xiàn)在の給料、管理には変化がなく、ポイント交換の政策は変わっていません。

9月23日、楽購中國の従業(yè)員は華潤萬家からの通知を受け、24日から楽購全國範(fàn)囲でモデルチェンジと変革融合のテーマ文化普及を開始すると発表した。買収情報(bào)はすでに半年近く確定し、全員の文化普及が始まったばかりです。

これは華潤が10年以上前に萬佳百貨を統(tǒng)合した教訓(xùn)をくみ取ったのかもしれません。當(dāng)時(shí)、雙方の理念文化、業(yè)務(wù)パターンには差がありました。整合性があまりにも急で、矛盾が激化し、業(yè)績も黒字から損失に転じ、最終的には會(huì)長の徐剛をはじめとする元萬佳百貨店の元老集団が家出することになりました。

華潤統(tǒng)合楽購中國はより大きな文化の違いに直面するだけでなく、一連の面倒な問題を解決する必要があります。一番目は損失です。2013年の楽購中國の損失は10億元近くになります。これもその身を委ねて華を作る主な原因です。

コストが高いことは、レパートリーの利益に影響する重要な要素である。會(huì)員手帳を例にとると、中國では毎年25萬人の會(huì)員に配布されているマニュアルは全部イギリス本社が印刷しています。この項(xiàng)目だけで1000萬元かかります。中國本土での制作費(fèi)用をはるかに超えています。

しかし、コストを下げるにはもっと大きなアクションが必要です。あるメディアによると、華潤萬家は音楽購入の中國の10%未満の店舗を閉店するという。その部分の改善が期待できない楽購店はすでに閉店しました。

人件費(fèi)は別の切り口です。

華創(chuàng)2013年の財(cái)務(wù)報(bào)告によると、グループは「積極的に全面的に各営業(yè)コストを合理的にコントロールし、絶えず職場(chǎng)を整理する」必要があるという。しかし、華潤はこれまですでに表明していました。楽購中國の2.5萬人の従業(yè)員は買収合併のために會(huì)社にリストラされることはありません。しかし、これらの従業(yè)員はすでに給料が縮む覚悟をしています。

楽購中國は外資企業(yè)として、同じクラスの社員の給料は華潤萬家のシステムの3倍に達(dá)しましたが、統(tǒng)合後の給料は華潤萬家に見習(xí)う予定です。楽購の中國人従業(yè)員は「もともと楽購で1萬元は1萬元の給料です。これからは1萬元もらえる可能性が高いですが、多くの他の國営企業(yè)のように、多くの補(bǔ)助金が含まれています。これで基本給が薄められます。」

二つの異なるシステムのスイッチング融合にも適応時(shí)間が必要である。

華潤萬家のCherryシステムは楽購チームシステムよりも責(zé)任を強(qiáng)調(diào)しています。例えば同じ資産がなくなったら、チームシステムの下で、責(zé)任者は賠償する必要がありません。Cherryシステムの下で、関連責(zé)任者は賠償しなければなりません。

インターフェイス記者が獨(dú)占的に入手した2014年5月の「資産とLOGO融合案」によると、楽購は華潤のCherryシステムに切り替わるという。しかし、華潤創(chuàng)業(yè)CFO黎汝雄の中期業(yè)績會(huì)での発言によると、「楽購システムが優(yōu)れており、華創(chuàng)は徐々にシステムを楽購に転向する」という。この180度の大回転は、従業(yè)員に迷惑をかけかねない。

どのようなバックグラウンド小売管理システムを採用しても、両社は一致してこそ、小売購買、在庫管理、配送管理において、本當(dāng)に協(xié)同効果を発揮することができる。

もちろん、消化買い付けによる良質(zhì)な資源も時(shí)間がかかります。

同種の商品より半分近く安いのは自前のブランドがすでに華潤萬軒のスーパーに現(xiàn)れています。年末前に、華潤萬家は700種類の音楽購入商品を?qū)毪工胗瓒à扦埂?/p>

楽購は世界第3位の小売業(yè)者で、強(qiáng)力なグローバル購買ルート、デジタルビジネスと優(yōu)れたオンライン販売能力を持っています。黎汝雄はかつて、楽購との提攜は100以上の売り場(chǎng)のためだけではなく、物流能力、自社ブランド、コンピュータシステム、そして電子商取引を含め、業(yè)界內(nèi)の核心競(jìng)爭能力を重視していると述べました。

楽購は今年2月までの2014年の決算報(bào)告によると、楽購はこの年度にイギリス本土の家庭用食品雑貨ネットワークで250億ポンド（約2350億円）の売り上げを記録し、業(yè)界トップとなった。

とはいえ楽しみに買う中國は現(xiàn)在上海內(nèi)のループ範(fàn)囲內(nèi)でオンラインショッピングの配送サービスを提供していますが、まだネットに觸れていない華潤萬家に対して、楽購のネット小売業(yè)務(wù)と経験は依然としてフルルートで借り入れる資産を作っています。

もし統(tǒng)合がうまくいけば、雙方はサプライチェーンの面でさらに改善し、購買環(huán)節(jié)を減少させ、効率的で省エネな物流配送を確立する見込みです。ネットワーク資源統(tǒng)合後の優(yōu)勢(shì)補(bǔ)完と規(guī)模効果を発揮し、成長を促進(jìn)する。

また、中國では消化しにくい商業(yè)用不動(dòng)産も將來の業(yè)績拡大に転じる可能性があります。楽購は中國の三、四線都市で多くの商業(yè)不動(dòng)産を持っています。楽都匯ショッピングセンターの項(xiàng)目を含んでいますが、立地が悪く、位置が亂れ、特色がないなどの問題で、損失狀態(tài)が多いです。しかし、華潤の強(qiáng)大な不動(dòng)産開発能力と管理技能を借りて、これらの資産は將來黒字になる見込みです。

　　華潤萬家現(xiàn)在大陸部と香港には約3000の店舗があり、2013年の売上高は約952億香港元で、新たに設(shè)立された合弁企業(yè)の売上高は100億ポンド前後に達(dá)する見込みです。

もし予想が実現(xiàn)すれば、新しい華潤萬家は大潤発と歐尚からなる高鑫小売グループに取って代わって、中國最大の快速消費(fèi)財(cái)小売店になります。しかし、その前に華創(chuàng)は買収のレパートリー中國からの短期的不利益の影響を受けなければなりません。華潤創(chuàng)業(yè)の2014年半の新聞によると、買収の影響で華潤萬家の上半期の小売業(yè)の営業(yè)利益は同時(shí)期に約30%下落した。