衣料品業(yè)界の在庫(kù)危機(jī)は2012年から2014年まで続き、2013年の紡績(jī)服裝業(yè)は「史上最も困難な年」の名を冠している。

生産が需要より大きいため、アパレル業(yè)界の前の簡(jiǎn)単で粗放なエピタキシャル拡張モデルは深刻な挑戦を受けて、大量のアパレル企業(yè)は次から次へと店を閉める潮が現(xiàn)れます。

以前の服裝企業(yè)は

夏の終わり、秋の初めに著るものは、去年の春から作られる可能性が高いです。

このようなサプライチェーンの発展によって、製品の同質(zhì)化が上昇し、商品の価格が逆に高くなり、販売効率が低下して資金回転が鈍くなる。

一つの製品がよく売れていて、後から生産量を増やすことができますが、後続の販売にはまた遅れが出るかもしれません。このようにして、知らず知らずのうちに在庫(kù)を増やしました。

実際には、衣料品ブランドはある程度の実績(jī)を競(jìng)うのではなく、在庫(kù)を持つ能力を持っています。

誰(shuí)が最初に在庫(kù)を合理的なレベルに整理して、ルートの活力を回復(fù)させます。

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供給過(guò)剰に鑑みて、在庫(kù)をコントロールすることは會(huì)社の重要な任務(wù)であり、販売業(yè)者及び會(huì)社は注文書(shū)の発送及び受け入れに対して慎重な態(tài)度を持っている。

多くのアパレル企業(yè)の在庫(kù)取り方式はダウンストリームの販売ルートです。そうすると、アパレル企業(yè)の在庫(kù)は減少しますが、チャネルの在庫(kù)はかえって増加します。

業(yè)界の需要が明らかに改善されていない狀況では、ルートの消化能力は向上しておらず、高在庫(kù)問(wèn)題は依然として解決されていない。

サプライチェーンの提攜を確立して、在庫(kù)コストはサプライチェーンの環(huán)節(jié)で40%沈むことができます。サプライチェーンは製品の設(shè)計(jì)と生産、セット製品の研究開(kāi)発、販売とサービスの三つの環(huán)節(jié)を含みます。

サプライチェーン全體の垂直整合と配合により、各環(huán)節(jié)がコンパクトでスムーズに協(xié)力し、製品の流通速度を最大限に向上させました。

前の服裝の生産は半年前に注文して、ボードを打って、調(diào)整して、更に生産したので、大量の在庫(kù)の問(wèn)題を生むことができます。

サプライチェーンとメーカーの連攜を最適化し、生産面から突破します。

ファブリックはデザインを押しません。いつでもデザインを変えて注文を調(diào)整できます。

さらに、生地の圧力をかけないように最適化し、あらかじめ白生地を織って布工場(chǎng)に置いて、いつでも整染生地の色と數(shù)量を調(diào)整します。

正常に工場(chǎng)に加工費(fèi)を與える以外に、年末の株式配當(dāng)もあります。メーカーに積極的に協(xié)力して、お互いに利益共同體を結(jié)成して、在庫(kù)問(wèn)題を根源から解決しました。

産業(yè)チェーンの中で最も重要な設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)を軽視しないでください。製品同質(zhì)化は消費(fèi)者の購(gòu)買(mǎi)意欲を引き起こし、在庫(kù)問(wèn)題を徹底的に解決する方法です。

生産の一環(huán)を除いて、また小売の角度から在庫(kù)問(wèn)題を解決しなければならなくて、例えば電気商と協(xié)力して、販促の力を増大するなど、「三網(wǎng)合一」の販売モデルを作って、日に日に増加する在庫(kù)を消化します。

実際には、アパレル企業(yè)が在庫(kù)を持っていく「セルフヘルプ」の有効性はまだ観察されていますが、在庫(kù)問(wèn)題が解決される前に、アパレル業(yè)界全體の景気は大幅に改善されません。