百思買はどうして二度も中國を負(fù)かしたのか。

ベストバイヤー(BestBuy)は米ミネソタ州北米地域で消費電子製品、パソコン、娯楽ソフトウェア、電気製品を経営する最初の小売業(yè)者である。同社は主に小売店とネットスーパーを経営し、米國、カナダ、プエルトリコ、米國領(lǐng)ビルキョン諸島に分布する1900以上の小売店を通じて消費者を?qū)澫螭趣筏皮い搿?/p>

3年前に主體がすでに中國を脫退した企業(yè)が、「寄生體」を借りてまだ大きな発展があるかどうか疑問だ。

現(xiàn)実は、2011年、百思買は中國を脫退すると発表した。2014年、百思は五星電器の株式を売卻して中國を完全に脫退した。

3年前、百思買は國美、蘇寧に敗れた。

2005年に百思買が中國に進(jìn)出した時、中國の家電メーカーはそれに対して深い期待を持っていて、國美、蘇寧の“奇変”の商業(yè)モードはすでに家電供給商を抑えて息が詰まることができなくて、世界最大の家電小売業(yè)者として、百思買の進(jìn)出は競爭格局に対して必ず変化します。

百思買の「買斷経営」「現(xiàn)金現(xiàn)物」の純販売モード間違いなく小売の本質(zhì)に最も回帰し、より高いビジネス文明を代表している。國美、蘇寧は代理販売+販売方式を採用し、経営コストを商業(yè)チェーンの他のパートナーに転嫁した。例えば、販売エリアを異なる家電メーカーに分譲し、そこから賃貸料を受け取り、メーカーの売上高の一定の割合を抽出して利益を稼ぎ、販促員もメーカーのものだ。

國米、蘇寧の急速な拡張は、供給者の入場料と返済延期によって実現(xiàn)された。國美が4000平方メートルの普通の店を開く費用は約100萬元で、1萬平方メートル以上の店は約1000萬元しかかかりません。家電メーカーは、多くの販売促進(jìn)員の給料や場所費などをメーカーに転嫁しており、営業(yè)費用率は非常に低い。

それに比べて、百思は各方面のコストが國美、蘇寧よりずっと高いに違いない。これはまず百思買の開店規(guī)模を牽制し、百思買は中國で6年間、9店しかなかった。規(guī)模の優(yōu)位性がなければ、百思が家電メーカーに価格交渉能力がなく、消費者に価格競爭力のある製品を提供できないことを意味する。業(yè)績は米國本部を満足させることができず、中國の消費者や供給者も買わず、百思買は中國で生存し続ける理由が見つからない。

百思買は中國市場に対してずっとあきらめない。2011年以降、買収した五星電器を借りて実現(xiàn)したいと考えていた。百思買は五星電器に対しても確かに差別化の生存モデルを?qū)g行した。例えば、五星電器はBeats、恵人など30余りの輸入一線電器ブランドを?qū)毪?、中高級輸入電器、ファッションブームを主とする商品戦略を形成し、國美、蘇寧の風(fēng)潮を避けようとした。

たった2、3年で消費者の消費習(xí)慣家電小売市場と大きく変わった。京東、アリなどの電子商取引プラットフォームが強(qiáng)く臺頭したことに由來し、蘇寧、國美も狀況が憂慮され、電子商取引の転換を絶えず求めている。一歩遅れた五星電器が受けた衝撃は想像にかたくない。

今回、百思買は時代の変遷による市場環(huán)境の変化に敗れた。

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