小売時(shí)代のモデルチェンジに対して、オンラインでの融合発展を大いに助力する運(yùn)営メカニズムは、すでに必然的な道である。成長(zhǎng)パターンが小売時(shí)代に追いつけないことに直面して、新消費(fèi)ルートと価格の不段階的な変革の試練に直面して、國內(nèi)のアパレル企業(yè)は普遍的に成長(zhǎng)速度が大幅に緩み、或いは下落する苦境が現(xiàn)れます。

　　問題に対して破局のルートを探さなければなりません。

1）小売時(shí)代の転換に適応し、內(nèi)生の発展を図る動(dòng)力源。まとめてみると、企業(yè)に対するチャネル変革、オンラインラインの融合、小売管理及び高効率サプライチェーンの転換を求めている。

2）をめぐって用水路新しい消費(fèi)行為変更を行い、線の下で融合発展する運(yùn)営機(jī)構(gòu)を大いに助力する。國內(nèi)のアパレル企業(yè)は全ルートの運(yùn)営を?qū)g現(xiàn)したいです。主に価格の不一致とルートの利益の複雑な二つの問題に直面しています。しかし、オンライン上と線下で異なる商品を背景に、オンラインとライン下の両方の足を歩行しながら戦略を進(jìn)めています。ここ數(shù)年、中國の國情に合ったやり方です。

現(xiàn)在O 2 Oの量的変化の過程において、優(yōu)先的にルートの利益配分パターンを整理し、把握することができる會(huì)社は、明らかに量的変化において先頭に立ち、質(zhì)的変化の一刻を待つことができる。

3）新たな飛躍的な意味でのエピタキシャル発展を求め、海外プロセスは持続的な買収を示し、有名な多ブランドグループを育成し、國內(nèi)企業(yè)は積極的に新エピタキシャルの意味での発展機(jī)會(huì)を求めるべきである。海外のアパレル企業(yè)の主流市場(chǎng)の価値區(qū)間は數(shù)百億にありますが、買収合併は市場(chǎng)価値の大きさを?qū)g現(xiàn)する重要な推進(jìn)要因であり、需要の低迷するマクロ環(huán)境を変えることができません。

海外の事例ではM&Aの拡大の過程で、財(cái)務(wù)表現(xiàn)は「まず規(guī)模があり、後に利益がある」という現(xiàn)象がもっと一般的になるかもしれません。

中國の將來の紡績(jī)服飾業(yè)界の小売は依然として底部で揺れていると予想されます。

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服裝業(yè)界、特にファッション業(yè)界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りないことであり、変化した需要に迅速に対応できない?？焖購甏黏舷掠洡稳膜畏矫妞摔瑜盲茮Qまります。それに応じて、企業(yè)も三つの管理下に置くべきです。

その一、標(biāo)準(zhǔn)化された基本設(shè)計(jì)。ザラは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとると、ザラはかなりの量の白いセーター（基本設(shè)計(jì)）を生産しています。ある色の売れ行きを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められます。迅速な商品補(bǔ)充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配っています。これは例えば飲食業(yè)で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆を植えてから刈り取ってからスーパーに置くまでのサイクルは三、四ヶ月です。紡績(jī)から生地に付いて染色するまでのサイクルは同じですが、レストランにとっては影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業(yè)界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會(huì)社、基本車種、特に車臺(tái)臺(tái)は標(biāo)準(zhǔn)化された設(shè)計(jì)があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業(yè)は競(jìng)爭(zhēng)相手より優(yōu)位です。多くのアパレル企業(yè)がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺(tái)臺(tái)」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災(zāi)いです。

第二に、サプライチェーンの透明性を高める。これはサプライチェーン上の情報(bào)の流れの円滑さに依存する。社內(nèi)の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結(jié)び付き、情報(bào)の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報(bào)が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環(huán)節(jié)の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運(yùn)営を例にとって、情報(bào)の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運(yùn)営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機(jī)能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達(dá)され、段階的に拡大され、情報(bào)源から遠(yuǎn)くなればなるほど変動(dòng)が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報(bào)を持って在庫を交換すれば、情報(bào)を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業(yè)はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業(yè)では、サプライチェーンの運(yùn)営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報(bào)の孤島化が深刻で、情報(bào)の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運(yùn)命付けています。なぜなら、情報(bào)を共有したくない（関係問題）以外に、適切なit案（技術(shù)問題）がないからです。ザラ、h&mなどのトップクラスのアパレル企業(yè)では、サプライチェーン情報(bào)システムは競(jìng)爭(zhēng)利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。