ここ數(shù)年、在庫ができました。服裝靴業(yè)界難しいです。消費者が必要とする企業(yè)がない一方、企業(yè)が生産する消費者はいらない。あるメディアは3年間生産しないと服が売れないと誇張しています。有名な企業(yè)はアメリカのようです。李寧特歩、安踏、反克、時々在庫高企業(yè)の問題が出てきます。三一重工の建築設(shè)備が滯っているのは4兆元の刺激策が終わったからです。服はみんな著ています。女性達(dá)の簞笥がどれぐらい大きいかに関わらず、デザインはいくらありますか？

その原因を追求して、服裝業(yè)の経営水準(zhǔn)が後退するためではなくて、以前より悪くなりました。業(yè)務(wù)の拡張が速すぎて、多すぎる多元化が必要です。伝統(tǒng)的なサプライチェーンは業(yè)務(wù)の要求を満足できません。これは多くの業(yè)界が一定の段階に発展する共通の病気のようです。例えば十?dāng)?shù)年前の家電業(yè)界在庫は大きな問題です。長虹カラーテレビは數(shù)十億元の在庫をキャンセルしなければなりません。全國的に拡大する戦略の下で、生産とサプライチェーンシステムが業(yè)務(wù)の発展に追いつかない原因です。しかし、10年の「補習(xí)」を経て、家電業(yè)界は効果的に需要を管理する一方、無節(jié)操な「走馬輪地」から相対的なコントロールの拡大と成長に転向しています。一方、業(yè)界全體のサプライチェーン管理レベルはさらに向上しています。

アパレル業(yè)界にとって、特にファッション業(yè)界において、企業(yè)は多様な選択の重要性を意識しています。多くのアパレル會社はザラに見習(xí)って、毎年10000種類の服を出すと豪語しています。しかし、彼らのスローガンは“速いファッション”ですが、彼らの生産とサプライチェーンシステムは速くないです。相変わらず規(guī)模経済時代に留まり、応答速度が遅く、応答周期が長いです。結(jié)果として不足と滯積が共存しています。二つの違った問題の根源は同じです。製品は差別化戦略を採用していますが、サプライチェーンは応答型のサプライチェーンではなく、両者は一致していません。

ユニクロのceo柳井正氏は「全體として、服裝業(yè)界は継続的に改善または完全無欠な生地を生産するのではなく、トレンドを追求する」と話しており、迅速に対応するサプライチェーンが必要です。zara、h&mなどの有名な業(yè)界の模範(fàn)にとって、その優(yōu)位は製品の設(shè)計というより、高度に応答するサプライチェーンで、企業(yè)が迅速に最新の潮流に追隨することができます。服裝の品種を制御して、拡張のスピードを緩めて、サプライチェーンの圧力を緩和することができますが、本當(dāng)に問題を解決するには、サプライチェーンの応答速度を高めることから著手する必要があります。

數(shù)ヶ月前に寧波に行きました。太平鳥婦人服部の社長陳紅朝さんをわざわざ訪問しました。陳先生は優(yōu)雅で上品で，言葉と話は哲理に富んでいる。彼はこのような話をしました。このように種類が多いのは女性たちが毎朝出會う最初の問題から來ています。簞笥がどんなに大きくても、服がいくらあっても、みんなは何を著たらいいのか分かりません。これは業(yè)界の特徴です。企業(yè)は選択的にいくつかの需要にサービスし、別のいくつかを放棄することができます。例えば、一部の會社は中性服裝に重きを置いて、ある特定の年齢層をカバーしています。流れの不確実性は計畫が変化に及ばないことを定め、サプライチェーンの迅速な応答が補填される必要がある。もちろん、運営の観點から言えば、一つの生地、一つの色、一つのサイズの服が一番いいです。在庫も一番いいですが、このような會社はもう閉店します。

従って、アパレル業(yè)界、特にファッション業(yè)界、表面の問題は需要の多様化であり、深層の問題は生産とサプライチェーンの柔軟性が足りないことであり、変化した需要に迅速に対応できない?？焖購甏黏舷掠洡稳膜畏矫妞摔瑜盲茮Qまります。それに応じて、企業(yè)も三つの管理下に置くべきです。

その一、標(biāo)準(zhǔn)化された基本設(shè)計。ザラは萬種の服を持っていますが、基本的なデザインはそんなに多くないです。違いは主に色などに表れています。セーターを例にとると、ザラはかなりの量を生産します。白いセーター（基本設(shè)計）ある色の売れ行きを見つけたら、サプライヤーに早くこの色に染められ、快速な商品補充システムを通じて、二、三週間で世界の店舗に配布されます。これは例えば飲食業(yè)で、インゲン豆の下ごしらえが好きな人がいます。ある人はベーコンとインゲン豆の炒め物が好きですが、基本的な要素はすべて豆の角です。豆を植えてから刈り取ってからスーパーに置くまでのサイクルは三、四ヶ月です。紡績から生地に付いて染色するまでのサイクルは同じですが、レストランにとっては影響がありません。例えば、大型トラック、大型バス業(yè)界では、お客様ごとに需要が異なるかもしれませんが、経営が良い會社、基本車種、特に車臺臺は標(biāo)準(zhǔn)化された設(shè)計があります。差異化を最小限に抑えてこそ、納品周期を下げられます。サプライチェーンの応答速度が上がります。これらの企業(yè)は競爭相手より優(yōu)位です。多くのアパレル企業(yè)がもがいていますが、一つの根本的な原因はデザインが多く、共通の「車臺臺」が欠けています。製品は生産過程で早くも差異化しています。差異化した過程で在庫が高すぎて、柔軟性を失い、サプライチェーンが迅速な反応能力を喪失した張本人の災(zāi)いです。

第二に、サプライチェーンの透明性を高める。これはサプライチェーン上の情報の流れの円滑さに依存する。社內(nèi)の各部門、サプライチェーン上のパートナー同士が互いに結(jié)び付き、情報の流れはこれらのリンクをつなぎ合わせる接著剤です。情報が円滑でないと、サプライチェーンの透明度が下がり、各環(huán)節(jié)の間に隙間が生じ、在庫だけで埋められます。販売と運営を例にとって、情報の共有が十分でなく、透明度が足りないと、サプライチェーンの運営の不確実性が増加し、サプライチェーンの自然反応は在庫の増加（在庫の大きな機(jī)能は不確実性への対応）である。不確実性はサプライチェーンに沿って伝達(dá)され、段階的に拡大され、情報源から遠(yuǎn)くなればなるほど変動が大きくなり、それに応じてサプライチェーンの各ノードに一山の在庫が発生してくる。情報を持って在庫を交換すれば、情報を共有することで透明性を高め、サプライチェーンの在庫を減少させ、需要が変化すれば、企業(yè)はより速く不適切な在庫を消耗し、適切な在庫を作ることができると言われています。多くのアパレル企業(yè)では、サプライチェーンの運営はブラックホールのようです。製品、需要、供給情報の孤島化が深刻で、情報の流れが円滑ではなく、サプライチェーンの神経系の役割が果たせないので、サプライチェーンの反応速度が遅くなるのを運命付けています。なぜなら、情報を共有したくない（関係問題）以外に、適切なit案（技術(shù)問題）がないからです。ザラ、h&mなどのトップクラスのアパレル企業(yè)では、サプライチェーン情報システムは競爭利器となりません。サプライチェーンの透明性を高め、サプライチェーンの在庫を下げ、サプライチェーンの応答度を高めました。