エグ1995年に中國市場に進(jìn)出した時、當(dāng)時の中國の本場歐米のファッション概念はまだ曖昧で、類似ブランドの希少さはエグを中國市場で大いに活躍させ、全體の販売重點(diǎn)を中國に置いた。

エグが最も輝いたのは1999年から2007年で、當(dāng)時中國區(qū)での業(yè)績は2桁の成長を維持することができたが、フランスの利益能力は強(qiáng)くなく、中國區(qū)の発展はブランドのヨーロッパでの業(yè)績を補(bǔ)ったが、今は狀況が正反対だ。2013年から、エグの業(yè)績は下落し続け、2014年第3四半期、エグの販売臺數(shù)は2.84億ユーロに達(dá)し、2.1%下落したが、Zaraの親會社Inditexグループが2014年に発表した前の9カ月の業(yè)績によると、純販売は127億ユーロで、前年同期比6.6%増加し、エグ全體の販売が下落した勢いとは対照的だった。業(yè)績の下落を救うため、ブランドは中國で213の赤字店を減らした。統(tǒng)計(jì)によると、2014年9月現(xiàn)在、エググループは世界で4144店の支店を持ち、そのうち2966店が中國にある。

エグにとって最大の敵は2005年から中國市場に進(jìn)出したZaraだ。エグの店舗はデパートのコーナーを主とし、デパート+代理のモデルで、エグの中國での開店數(shù)を徐々に上昇させたため、Zara、H&Mなどのファッションが中國區(qū)に進(jìn)出した時、エグはすでに中國市場で全面的に配置された。もしかすると、エグが思いもよらなかったのは、財力の荒いZaraたちが獨(dú)立した店舗の形で現(xiàn)れ、大手店に高級な內(nèi)裝を加え、Zaraたちが急速に消費(fèi)者の注意を引いたことだ。店を開くことについて言えば、エグはもう半分負(fù)け始めた。デパートの中に深く埋め込まれているコーナーにとって、デパートの外の獨(dú)立したドアは明らかに魅力的で、大きな店を作って店を作ることは、豊かな財力を支えなければならないことを前提としている。ZaraH&Mなどの國際的なファッションブランドはいずれも直営を主としているが、エグは主に加盟を主とし、資金も管理も獨(dú)立した店を開く勇気に欠けている。

2012年、エグ中國區(qū)の付辛CEOはメディアの取材に対し、エグが速いファッションブランドだと思っていると述べたことがある。しかし、消費(fèi)者の心の中で、エグは速いファッションからまだ一定の距離がある。出荷速度にはZara、H&M、ユニクロがなく、デザインもZaraやH&Mほど斬新ではなく、エグを速いファッションと位置づけているのは、確かに自信の表れだ。ZARA、H&M、GAP、ユニクロの4つの國際ファストファッションブランドの中で、Zaraはその中で最も強(qiáng)力で、Verticalを採用していますIntegration(生産された製品や提供された仕事に內(nèi)在的なつながりを持つ企業(yè)間の合併)モデルは出荷時間を大幅に短縮し、普通のファッションブランドは9週間で新しいものになるかもしれないが、Zaraは4~5週間しかかかりません。同時に、Zaraのこのモデルはブランドに市場調(diào)査、設(shè)計(jì)、板打ち、サンプルの製作、量産、輸送をさせます。小売などの一環(huán)はより速くコントロールされており、もちろん製品の価格も相対的に高い。エグのようなアウトソーシングを主とするブランドは、「速い」ことに負(fù)けている。また、ZaraやH&Mなどの速いファッションブランドには専門的な買い手とデザイナーチームがあり、これもエグが學(xué)ぶ必要がある。結(jié)局、変わらない淑女スタイルと革新的なデザインが欠けているため、都市の女性の消費(fèi)需要を満たすことができない。

現(xiàn)在のエグはまだ速いファッション畫と等號することができず、中國のファッションを取り戻すには、サプライチェーンを最適化するほか、若者の服裝習(xí)慣に迎合して製品やマーケティングの変化をしなければならない。