小さな起業(yè)家にとっては、サンプルと生産はかなり苦痛で長(zhǎng)い間の積み重ねと模索を経て、徐々に改善されていく必要があります。

多くの人がサプライチェーンを探索する道で死んでいます。趙は光を迎えて感嘆して、韓とすべて同じ時(shí)期に立ち上がる多くの服裝のブランド、とっくに水沒(méi)しました。

多くの人が評(píng)価していますが、インターネットのブランドは「二重皮」で、寫(xiě)真が綺麗です?！缸鳏辘郡胜い趣いΔ韦扦悉胜?、量が小さいので、差のサプライチェーンにしかマッチできません。優(yōu)れたサプライチェーンと量はいつまでもマッチしています?！冠wは光を迎えてこの點(diǎn)を知っています。

一方はベースですインターネットの便利な創(chuàng)業(yè)通路、もう一方は無(wú)數(shù)の小型の創(chuàng)業(yè)者で、趙迎光は両者の間の機(jī)會(huì)を見(jiàn)ました。卸売り業(yè)界內(nèi)の優(yōu)秀なサプライチェーンとドッキングする。

この機(jī)會(huì)を見(jiàn)たのは彼だけではない。前にもうこの仕事をしている人がいましたが、うまくできませんでした。この會(huì)社は直接タオバオの売人達(dá)の散らしを持ってサプライチェーンにドッキングします。想像しても分かるように、淘寶売り手の注文がばらばらで、布地、デザイン、版型、工蕓はそれぞれ違っています。小量を集めて大量に集めて話しても簡(jiǎn)単ではないですか？

「製品、チームをコントロールしないと注文は散亂します?！冠w迎光はこれが肝心だと思っています。したがって、サンプル作成と生產(chǎn)環(huán)境において、韓國(guó)はこのシステムは限られた數(shù)量のバージョンとファブリックのみを提供します。これらは韓都が長(zhǎng)い間蓄積してきた?jī)?yōu)秀な協(xié)力メーカーであり、品質(zhì)においても保障されています。

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RCMTMシステムの起源は、2003年までさかのぼります。張?zhí)N藍(lán)の父親代理が衆(zhòng)議を集めた結(jié)果です。當(dāng)時(shí)の服裝はまだ一面の黃金の業(yè)界であったが、張代理の目には「低コスト＋低価格＋チャネル」というピラミッドは製造業(yè)の長(zhǎng)期的な道ではなく、高付加価値でこそ持続可能な発展ができた。ある時(shí)、張代理は日本の服裝オーダーメイド企業(yè)を見(jiàn)學(xué)しました。相手はいろんな方面で自動(dòng)化を?qū)g現(xiàn)しました。例えば、レーザー裁斷、コンピュータの設(shè)計(jì)、バージョンアップなどです。そこで彼は工業(yè)自動(dòng)化の手段でカスタマイズを?qū)g現(xiàn)するという考えが芽生えました。これは歐米の日のように多くの服裝の大企業(yè)が完成していない任務(wù)です。

道が平坦な時(shí)代に、険しい山道を歩くのは人気のある選択ではなく、山道の後でも景色が綺麗です。張代理の決定は社內(nèi)で一點(diǎn)の支持を受けていません。それ以外に、もっと大きな困難は服裝オーダーメイド技術(shù)の実現(xiàn)にあります。

規(guī)?；巫瞍饣镜膜室螭蠘?biāo)準(zhǔn)化であり、張代理はどのようにカスタマイズの各段階を標(biāo)準(zhǔn)化するかを考えています。しかし、服のカスタマイズの高付加価値は、量體、製版という経験に依存した人工的な部分に現(xiàn)れています。人の體型は微妙に違っています。

すべてのベテランと海外の専門(mén)家は張代理にこの技能は速成できないと言っています。仕方なく、彼は自分で時(shí)間をかけて研究して、繰り返し改善を試みました。ついに5分で19の部位を測(cè)定するだけで、一人の體型の細(xì)部を正確に把握できる方法を発明しました。この方法は「量が速い」と言って、今でも赤い襟の量の標(biāo)準(zhǔn)的な方法です。

技術(shù)上の難関を克服し，難問(wèn)を押し広めるためにまたやって來(lái)た.最初、レッドカラーのオーダーメイド業(yè)務(wù)の時(shí)に、いつも同じ店で注文します。バックグラウンドに生地が足りない狀況があります。張代の理想はプロセス全體を情報(bào)化して、最初は國(guó)外から技術(shù)を?qū)毪筏瑜Δ趣筏蓼筏郡⒑Ｍ猡扦獬墒欷筏骏抓楗氓去榨┅`ムがないことを発見(jiàn)しました。またゼロから研究を始めなければなりません。各注文書(shū)の細(xì)部から著手して、個(gè)性化されたデータの中から共通性を探します。

市場(chǎng)が好調(diào)な2003年から不況の2013年まで、10年間で自己資金を2.6億元投入し、數(shù)多くの失敗と転覆を経て、大規(guī)模な固定化したレッドカラー工場(chǎng)はすでに完全に成型しました。レッドカラーのブランドをリードしていた當(dāng)初と比べて、少なくとも10年以上前になりました。