2014年にブランドの孵化プラットフォームを明確にする前に、韓都衣舎が持っているのは全部「大規(guī)模で小規(guī)模にする」戦略であり、サブブランドに対してあまり精力を入れていません。

趙は光を迎えて、これは特に外部のサブブランドの成長に役立ちませんと承認しました。

公共部門に小さなブランドを育成することを明確に教えないと、大きなブランドをより重視します。結(jié)局、大ブランドの投入は生産より高く、會社の現(xiàn)実にも大きな貢獻をします。」

2014年から、

戦略を「大まかに」から「小さな拡大をつかむ」に変え、新ブランドの育成をさらに重視する。

2014年上半期、韓都衣舎は総経理事務(wù)室の下にブランド企畫チームを設(shè)立し、特に売上高が1000萬元以下の小さいブランドサービスを提供します。

商標申請、知的財産権保護などを含む各種サポート。

その後、會社が設(shè)立されました。

擔當者は主要メンバーの「掌門大會」を毎月少なくとも一回開催し、副ブランドの責任者は順番に當直の議長をして、會議で各種の訴求を提出してもいいです。普段は何か問題があっても大會秘書長の総経理主任にいつでも反映してもいいです。

毎週のマネージャー會も小さいブランドに先に発言させて、大きいブランドの発言時間を制限します。

プラットフォームに參加した外部のサブブランドの創(chuàng)始者にとって、彼らは設(shè)計、マーケティングに専念するだけで、基礎(chǔ)サービスはプラットフォームから提供されますが、人頭がよく分からないなどの原因で、最初のコミュニケーションはスムーズではありません。

この問題に対して、韓都衣舎は新ブランドが進出した當初、都會のパーティー企業(yè)は深くて影響力のある「老人」が進駐し、新しいブランドが急速にプラットフォームの各公共資源ポートとドッキングするのを助けました。

それ以外に、外來のデザイナーのブランドは以前採用したのはよく専門部門の伝統(tǒng)のモードを分けるので、グループ制に転換する過程の中で多くの具體的な問題に出會うことができて、経験がある“老人”もそのために策略を立てることができます。

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