ここの世界

靴の帽子ネットの小編はみんなに紹介したのは服裝の業(yè)界の多いブランド戦です。

自主的に新しいブランドを開発すると、主ブランドの既存のルート資源、顧客情報とブランドの影響力を効率的に利用することができます。既存のブランドを買収合併すると、急速に細(xì)分市場を占拠し、新たなルートネットワークを得ることができます。

しかし、各動作モードもそれぞれのリスクを伴い、ブランドの慎重な検討が必要です。

戦略1オリジナルブランド：思想的にメインブランドから離れる必要があります。

単一ブランドが長期的に良好な発展を遂げた後、服裝企業(yè)はこのブランドの細(xì)分的な位置づけについてすでに決まっています。新しいブランドを設(shè)立することは企業(yè)が他の細(xì)分市場に進(jìn)出する主要な選択となります。

最近のインタビューでは、記者は複數(shù)の自主的な研究開発、マルチブランド戦略を運(yùn)営するアパレル企業(yè)に接觸しました。

深セン市勝者服飾有限公司の傘下には、盛年の女性が日常的に著用するブランドNAERSI、盛年の女性の仕事會議で必要とされるブランドNAERSI GC、また若い女性のレジャー生活をターゲットにしたブランドNAERSILINGなどがあります。

これらのブランドはそれぞれ特色があって、スタイルのそれぞれ異なっている盛年の女性に適して異なっている場所に出席して著て、彼女たちの異なっている審美の情趣を満たします。

珂萊蒂爾ブランド董事長兼最高経営責(zé)任者の金明如氏は言う。

影児集団の旗の下には、現(xiàn)代都市の女性が日常的に著ている音、建築感とシンプルなイギリス風(fēng)の恩裳、そして高級オーダーメイドの歌の中歌などのブランドがあります。

差別化の位置付けは多いことが分かります。

ブランド運(yùn)営モデルの重點。

「博洋傘下のホームウェアブランドの果実の殻は、近年會社が多ブランド孵化を行う中で成功したプロジェクトの一つです。

果物の殻は最初に私達(dá)の若いデザイナーの考えで、位置付けがとても正確なため、主に小新で清新な文蕓の青年が好きなことに対して、會社は関連している商業(yè)の評価を行った後に、最後にそれを?qū)g踐に付します。

寧波博洋服飾有限公司の副総経理の項目江鵬から見れば、會社は果殻ブランドの発展を支持しています。現(xiàn)在の消費市場の細(xì)分化に合わせて発展する傾向が見られます。

「果殻の現(xiàn)在の販売はやはりオンラインプラットフォームを中心としており、初年度の売上高は2000萬元前後に達(dá)しており、來年は5千萬～6000萬元の販売実績を目指す」

自主的に発毛したブランドの運(yùn)営モデルは主要ブランドの資源を借りて急速に市場に深く入ることができますが、その欠點は主にブランドの資源とルートに過度に依存することにあります。

成功した服裝企業(yè)には會社の文化と行動規(guī)則がありますが、これらの規(guī)則は子會社ブランドを創(chuàng)立する時に邪魔になり、サブブランドが意図的に主ブランドの運(yùn)営パターンを真似させて、製品の運(yùn)営方式と風(fēng)格の一致を招きます。

だから、博洋はマルチブランド戦略を推進(jìn)すると同時に、専門人材の再育成が重要です。

項江鵬は記者に教えて、企業(yè)の多ブランド戦略の良性の発展を推進(jìn)して、市場の需要を正確に探して個性の人材を育成しますと同じに重要で、これらの人はよく新しいブランドの創(chuàng)立の初めにその発展に伴って必要で、自分のブランドの群體の文化を形成します。

「必要でなければ、リーダーを新たなブランドに空けることはなく、新しいブランドの個性的な発展の道に影響を與える」

項江鵬はそう言った。

戦略2既存のブランドの買収：文化的な互換性のない、簡単に"別れ"を送信します。

ここ數(shù)年來、中國のアパレル業(yè)界の買収合併案はずっと停止したことがありません。

深センの馬天奴の婦人服と深センのボンバーの婦人服は戦略の合併を?qū)g現(xiàn)すると宣言して、都市の麗人は上海の歐迪芬を買収合併して、特に入株する繊麥、煕の世界、雲(yún)思木で3つの婦人服の電気商のブランドを探します?

本土の服裝企業(yè)は粗放な高成長時代に別れを告げ、職業(yè)人材と資本によって推進(jìn)される內(nèi)生動力推進(jìn)時代に入った。

多くの習(xí)慣が高い服裝は內(nèi)生動力が遅れているため、ブランドの合併によって増速の安定を?qū)g現(xiàn)したり、競爭力の不足を改善したりする必要があります。

彼らの買収対象は、成長の特徴が高いが、資金基盤に乏しい新鋭ブランドであり、これによって新たなマルチブランドの運(yùn)営モデルであるアパレルのM&Aが誕生した。

ビービーブルー國際投資顧問有限公司の李凱洛総裁はインタビューを受けて、今の服裝上場會社や大手企業(yè)が買収に熱心な主な原因に言及しました。

彼は、七匹狼の買収はカンヌ、湖南省が忘れられないと言っています。これによってブランド部落を形成し、産業(yè)に関わるさまざまな分野を通じて、グループ全體のリスク対策能力と収益力の増強(qiáng)を?qū)g現(xiàn)したいです。

ブランドの市場売上高が限界に達(dá)した時、領(lǐng)地を拡大する方式は別のブランドを持つことです。

また、本土のアパレルブランドが國際ブランドを買収したというニュースはここ二年も頻繁に報道されています。山東威海迪尚グループは株式の買い付け方式で韓國三大服裝上場會社の一つであるAVISTA會社の38.96%の株式を持ち株して、その最大株主になりました。

現(xiàn)地ブランドの韓國アパレル企業(yè)買収のような報道が相次いでいますが、その原因は韓國のアパレルブランドのブームが明らかになったほか、現(xiàn)在の買収コストが低いためです。

韓國のアパレル企業(yè)は不況の影響で売上高と利益が大幅に下落し、多くの企業(yè)株が白菜価格に下落したことが分かりました。

しかし、大ブランドにとっては、寫経は最終目的ではない。

本土の中ぐらいのブランドは歐米のハイエンドブランドを買収して、業(yè)界內(nèi)で最近頻度の高い現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

七匹狼がケナを買収すると、その本質(zhì)は七匹狼がハイエンド化のために準(zhǔn)備したものです。

買収合併によって多ブランドの運(yùn)用効果が顕著であるが、買収の弊害も顕著であり、2013年に森馬服飾がGXGの買収を宣言した。ホコリが落ち著いたと思っていたが、2014年に低価格で買収を斷念した。パラサイト買収のエンジェルシティは、ネットのカバー率を拡大していないだけでなく、天使の城の従業(yè)員による抗議などの內(nèi)部消費事件が頻発した。

「パラオは、大衆(zhòng)の個性的な路線を歩むネットアパレルブランドとして、大衆(zhòng)街頭のスタイルを買収合併する天使の城として、両者の経営理念は非常に違っています。

それに加えて、パラオは天使の城の本社を自分の所在都市に移転させ、大部分の天使の城の従業(yè)員が引越しや仕事を放棄せざるを得なくなりました。大量の元のスタッフを失いました。管理がますますうまくいかなくなり、最終的には典型的な合併合併の「ミス」の事例になりました。

株式洲七十二変化服飾有限會社の會長の羅威氏は分析している。

彼は言います：“純粋な資本の統(tǒng)合は服裝の業(yè)界の根本的な問題を解決できないで、もし中國の服裝のブランドは前期で合併合併合併のブランドに対して深く研究して相當(dāng)することができないならば、引継ぎの順調(diào)さを保証して、あのような買収合併は1+1が2より大きい目的を?qū)g現(xiàn)することができなくて、甚だしきに至っては各自のを削ることができます。

価値があります

各ブランドはそれぞれ違った視點で市場を見ていますので、異なる商品があります。これは企業(yè)文化とブランドの特色です。

準(zhǔn)備ができていない前提の下で、強(qiáng)引に両者を融合させると、往々にしてブランド魂の欠落を意味します。

今、中國市場では多くのM&A行為は資本推進(jìn)だけで職業(yè)操作が足りないので、失敗例が多いです。

戦略3オンラインマルチブランド：低コストでクイックタッチする

多くのブランドの運(yùn)営において、ブランドの淘汰は優(yōu)れた優(yōu)位性を持っていると言えます。

オフラインブランドは新しいブランドを開発するか、それとも元のブランドを買収合併するかに関わらず、その後の市場運(yùn)営はすべて大量の財力を必要として、いったん運(yùn)行が失敗したら大量の経済損失を伴っています。

ネットブランドは頻繁に試して市場の特性を觸れることができるので、少量の製品は小さいブランドを形成して直接市場に接觸して、顧客のフィードバックを得て、絶えない市場を通じて(通って)、ネットの服裝のブランドはもっと効率的に自身の多ブランドの運(yùn)営に適したサブブランド達(dá)を探し當(dāng)てることができます。

ここでは、韓都衣舎は典型的な代表として、この新しいマルチブランドの動作パターンを解読することができます。

オンラインに根ざしたアパレルブランドの韓都衣舎は、當(dāng)初の年間売上高300萬元、チーム40人でした。2014年、この2つの數(shù)字はそれぞれ15億元、2600人に増えました。

その高速成長の背後にあるコアサポート力は、會社が數(shù)年かけて模索してきたグループ制を中心としたマルチブランドの運(yùn)営システムです。

韓都衣舎のグループ制が確立される鍵は、インターネットが低コスト、高速の試行錯誤を提供している可能性があります。

オフラインブランドにとって、一つの決定を百數(shù)千の店舗に伝えるのは遅いです。しかし、オンラインではデータフィードバックによって迅速に意思決定を変更することができます。しかも地域の制限がなく、効率が高く、コストも低いです。

インターネットについて

一つはサブブランドごとに五臓がそろっていて、相対的に獨立しています。資金以外の関連度が極めて低いです。二つは各サブブランドが下地サービスを共用しています。獨立性は限られています。製品端とマーケティング端の相互區(qū)だけで、規(guī)模は比較的小さいです。

韓都衣舎は後者を選んだ。

グループ制を作ったら、韓都衣舎は試行錯誤の機(jī)會とコストを分散します。

もとはただ支配人のやっと大膽に引き受ける1億の試算ミスのコスト、200個の小さい組長の身まで分散して、一人當(dāng)たり50萬元だけあって、“弁償できます”だけではなくて、さらに最前線の従業(yè)員の成長を換えます。

これはそのために絶えず市場の高効率、低コストを試して基礎(chǔ)を築きました。

服裝業(yè)界はどうやって多ブランド戦の競爭に勝ちますか？

あなたの選択は何ですか？