開店場所の選択はどうしますか？店舗はどう陳列しますか？後方管理？危機管理？店舗管理？財務管理？配送管理？書類情報管理？社內はどうやって情報管理を行いますか？通勤時間など。

松井さんは、どんな仕事にも「きちんとしたルール」があると考えています。

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私は信じています。マーケティングの世界では、私と同じように、いくつかの実用的な価値があると同時に、拡張可能なモデルを開発したいです。例えば、昨日、社內研修を行いました。

物事には絶対的な真理があるとは限らないが、現(xiàn)象の背後にある本質を捉えることができれば、たとえわずかな法則があっても、実踐すれば、組織全體に有益になるかもしれない。

「0から1まで」を読んだことがある人は、「試行錯誤」の創(chuàng)業(yè)モデルをよく知っているかもしれません。

松井さんは社長になってから、一冊の本を繰り返し読んだと言っています。

」という言葉が印象的でした。

松井さんが良品計畫內で進めているスローガンは「95%実行、計畫5%」です。

実はこの點を認めている企業(yè)は多くありません。特に中國の民間企業(yè)のほとんどは実行力が強く、何か計畫があると、すぐに社長が自らチームを率いて実踐に行きます。

改革のスピード感が重要です。

しかし、これはスローガンの役割ですか？もちろんいいです。

多くの企業(yè)が「実行至上」と言っていますが、口先だけにとどまって、実際価値のある制度が形成されていません。上から下まで統(tǒng)一した執(zhí)行基準がありません。制度は上司に関わらず、良民は良民を問わず、販売部は市場部に関わらず、従業(yè)員に心から実行力至上主義の企業(yè)文化を認めさせていません。

つまり、「制度と文化」は「策略」として護衛(wèi)されます。

なぜ松井さんはこの本の中で、「企業(yè)內部の人はどのように反対していますか？彼はどうやって萬難を排して制度を推進していますか？」

第四に、すべての制度と文化の背後には、人材が必要です。

人材はどこから來ましたか

第一線の知恵をおろそかにしないで、第一線の従業(yè)員に下から上へ行く制度ハンドブックを制定させて、會社の指導者が事務室の上から下へ座る制度を制定するのではありません。

社內で雙方向コミュニケーションの制度を構築する。

また、カエルをぬるま湯で煮て、反対者に徐々に影響を與えます。

求人難、

ほとんどの企業(yè)が直面している問題だと思います。

優(yōu)秀な人材が少ないため、たとえあなたが誘致してきても、「使えない」という問題に直面する可能性があります。

企業(yè)ではしばしば役不足、小材の大需要、無才を混在させている。

松井氏は、指導者は優(yōu)秀な人材をどこから掘り出すべきかを考えず、企業(yè)內で著実に人材を育てていくべきだと考えています。

良品計畫の內部には相対的に客観的で公正な人材計量Caliperツールがあります。

このツールは直屬の指導者の感情的な判斷を避けることができます。