2008年3月に韓國(guó)の都衣舎ブランドが成立しました。その年に300萬(wàn)の売り上げをしました。韓國(guó)は全部で40人です。

2011年には韓國(guó)の売上高は2.8億人、1100人と3倍近く増えました。

2014年度は、私たちは

"三冠王"は、私達(dá)の雙十一が第一で、雙十二も第一です。

私たちは2011年3月にIDGリスク投資を受けました。このお金をもらってから、電子商取引はとても熱いです。その時(shí)に多くの人が3つのことをしました。一番目のオープンラインで実體店を降りて、二番目に自分のブランドを作って、三番目に堂々と広告をします。

これらの韓國(guó)は全部やっていません。私達(dá)は人を増やしました。このお金を持って700人増えました。人數(shù)は一気に1100人になりました。2013年に1200人から2100人になりました。2014年には500人も増えました。人が多すぎて耐えられないので、2014年から健康的に成長(zhǎng)しています。

私達(dá)のカナダ人は他の會(huì)社のカナダ人と違って、ある會(huì)社は物流に加えて、韓國(guó)はどこに入れますか？これは私達(dá)のビジネスモデルです。

私たち何人かのパートナーは毎日一つのことを考えています。人間性の刺激です。今日は組織の革新の角度から見(jiàn)て、末端の従業(yè)員の動(dòng)力をどのように引き出すかということです。

企業(yè)管理には二つのモデルがあります。第一にピラミッド制御型です。みんなが知っています。

しかし、私達(dá)の組織革新は、このモデルを逆にして、サービス管理です。私達(dá)は管理層を下に置いて、それぞれ或いは先端業(yè)務(wù)単位と

接觸して決定する。

これは、"アメーバモード"に関連して、Baiduの百科の説明は、いくつかの點(diǎn)が特に重要です。企業(yè)を小グループに分割し、自由自在なグループを繰り返し活性化し、それらの分裂成長(zhǎng)をサポートし、各グループは獨(dú)立して計(jì)算し、各従業(yè)員を主役にし、情熱的なグループを構(gòu)築します。

最後の結(jié)果は何ですか？全體の知恵で集団の目標(biāo)を達(dá)成します。

1

全員が経営に関與する

2

経済計(jì)算を従業(yè)員の貢獻(xiàn)を測(cè)定する重要な指標(biāo)とする。

3

高度に透明な経営を行う。

4

上から下へとの整合。

5

指導(dǎo)者を育成する。

末端社員に公平を感じさせることが、この制度設(shè)計(jì)の核心です。

できるだけ透明にします。後で韓國(guó)はどこまで透明ですか？

上から下まで動(dòng)力があるのは簡(jiǎn)単ですが、下から上へと企業(yè)の発展を推進(jìn)するのはとても難しいです。

前にこんなに多いと言いましたが、実は一言です。組織変革を通じて基層社員のモチベーションを高める方法は何ですか？企業(yè)規(guī)模がいくら大きくなっても、このボトムアップの原動(dòng)力はどうやって維持されていくか、さらに強(qiáng)化されていくことができますか？

単品全行程運(yùn)営システム

ボスが持つ権利グループは全部あります。

毎日自分の計(jì)算ができます。今日はいくら稼ぎましたか？

これは韓都のモデルです。伝統(tǒng)的なものです。

會(huì)社の組織構(gòu)造は総経理がいて、経営総監(jiān)督がいて、行政管理があります。プロジェクト総監(jiān)督がいて、企畫(huà)総監(jiān)督がいます。

しかし、韓國(guó)のモデルは、我々は"製品グループを中心とした単一の製品の全行程の運(yùn)営システム"を作った。

センター化です。この製品グループは1人から3人までで、最大3人までです。すべての公共資源とサービスはグループを回ってします。

このグループは韓國(guó)にいくつありますか？全部で280個(gè)あります。

この280個(gè)は全部センターです。絶対的なセンターは誰(shuí)もいません。

すべての公共プラットフォームはこのグループをめぐってサービスに行きます。

3人の中にはデザイナーがいます。製品のページのプロモーションを擔(dān)當(dāng)しています。伝統(tǒng)的な商業(yè)ではガイドと呼ばれています。もう一つの商品の専門(mén)スタッフがいます。

三人はどうやって遊んでいますか？例えば、今年は會(huì)社が10億円を売りますが、なぜ10億円を売りますか？これは去年の數(shù)字に基づいています。

私は200個(gè)のグループを持っていますが、このグループについて話しています。去年はいくら売れましたか？彼は去年100萬(wàn)円を売りました。

今年は會(huì)社が正常に50%成長(zhǎng)して、150萬(wàn)円を売ってもいいですか？彼は言いました。

この目標(biāo)を決めたら、すぐに財(cái)務(wù)の名義で100萬(wàn)の資金があります。遊んでいいです。

あなたの責(zé)任は何ですか？100萬(wàn)をあげます。200萬(wàn)を再生します。

150萬(wàn)円を遊ぶと言ったら、75萬(wàn)円の資金を用意します。

あなたの権利は何ですか？

1

第一はどんなデザインを選ぶかです。

2

二つ目はいくつの色で、いくつのサイズですか？

3

第三売りはいくらですか？

4

第四はどんなイベントに參加しますか？

5

第五は割引のリズムと程度です。

全部グループで決めます。これは基本的に服裝企業(yè)の社長(zhǎng)の権利です。デザイン、価格、數(shù)量、割引、販促…

全部3人で相談すれば決められます。権利はとても大きいです。

一つのグループは研究開(kāi)発、販売、購(gòu)買(mǎi)の三位一體となり、三人は最も核心的な運(yùn)営メカニズムになります。會(huì)社には10グループがありますか？それとも1000グループがありますか？

私たちはグループの審査とボーナスの配分はすべて「業(yè)績(jī)向上式」に基づいて計(jì)算しています。その中の3つの核心指標(biāo)は、業(yè)績(jī)完成率、粗利率、在庫(kù)回転率です。

私たちは毎朝10時(shí)に前の日のグループの業(yè)績(jī)ランキングを発表します。

優(yōu)秀なグループはより高いボーナスをもらう。

グループ內(nèi)のボーナスの配分は組長(zhǎng)によって決められます。

優(yōu)秀なグループで、ここ二、三年間働いていますが、組長(zhǎng)はいつも多いかもしれません。組員はいつも少ないです。

組員はこの時(shí)にもっと多くのお金を分配したいと思います。だから、「分家」という願(yuàn)望が生まれて、自分でグループを持ちに行きたいです。自分はデザイナーになり、組長(zhǎng)になり、ボーナスを配る権利があります。

また、販売ランキングは後ろのグループでも問(wèn)題が発生します。彼らは前のグループの業(yè)績(jī)も見(jiàn)ています。順位が前のグループによって多くのボーナスがもらえると知っています。

この時(shí)、小組長(zhǎng)がお金を多く払っても、彼らが手にしたボーナスはやはり上位のグループより少ないです。

下手なグループのメンバーはお金の少ないグループで働きたくないです。

第一に、上位のグループが分裂します。第二に、下位のグループも分裂します。第三に、韓國(guó)の大學(xué)はまだ新人を育成し続けています。適時(shí)にグループが分裂した後の空きスペースを補(bǔ)充する新入社員がいます。

これはグループの分裂を促した。

グループが分裂したら、お互いに自由に組み合わせてもいいし、新入社員に加わって新しいチームを作ることもできます。

私たちは十分な自由競(jìng)爭(zhēng)です。

私たちはグループの分裂を強(qiáng)制しませんが、様々な人間性のために、グループが分裂し、私たちはどんどん分裂しています。

もちろん、私達(dá)のインセンティブはとても簡(jiǎn)単で明確です。売上高に粗利率を乗じて歩留まりを掛けて、返品交換するというのは基本的には計(jì)算できません。各グループは基本的に當(dāng)日に自分でいくら稼いだかを計(jì)算します。これはみんなに巨大な創(chuàng)業(yè)達(dá)成感をもたらしました。

この間、投資家が私達(dá)の會(huì)社に來(lái)ました。彼を連れて回ってみました。彼はこの企業(yè)がいいと言いました。あなたはどこに行ったらいいですか？従業(yè)員はほとんどあなたを見(jiàn)てくれません。

これは私が期待しているのです。従業(yè)員の給料は私が出したものではなく、私とは関係なく、彼らが自分で作ったものです。自分のことをしっかりやればいいです。

私たちが一生懸命に人を加えるのは、冗長(zhǎng)性を作るためです。

韓都の主なブランドのHstyleはグループの容量に対してきっと限られています。

例えば、その規(guī)模によって、理論上のブランドは30個(gè)のグループまたは40個(gè)のグループしか積載できませんが、80個(gè)のグループに増やすと、必ず過(guò)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)が発生します。

特に上手な人はボーナスが多くて、離れたくないです。下手な人は自信と能力がないです。彼も元のブランドで鍛え続けます。

中間層の獨(dú)立志向が強(qiáng)く、この過(guò)當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)の市場(chǎng)を離れて、新たな市場(chǎng)を開(kāi)拓したい。

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ブランドの夢(mèng)と能力を持つ人をサポートします。

彼らに獨(dú)立経営の場(chǎng)を與える

プレス會(huì)社=グループ+サービスプラットフォーム

私たちは三つの政策を持って、グループが分裂して新しいブランドを創(chuàng)立することを支持します。

まず、グループのメンバーはこの新しいブランドの創(chuàng)始者になります。

第二に、あなたの収入は前のより低くないです。

第三に、あなたの評(píng)価指標(biāo)が低下します。

今は韓國(guó)の下に20ブランドがあります。私たちの數(shù)はずっと増えています。

私たちが今決めた戦略方向は自己孵化と投資による合併の二つの方式で細(xì)分化された位置付けのブランドを配置し、體系的に各ブランドにコピーすることです。

私たちは今20以上のブランドを持っています。

しかし、私たちは4年間でブランドを作ってきました?；A(chǔ)的なビジネスモデルを作るためです。

私達(dá)は今これらのブランドはどうやって誕生しますか？スピードがどんどん速くなります。このロジックは私達(dá)が最初から人を増やすロジックと一致しています。今はいくら稼いでいますか？ブランドを追加します。ブランドを追加するのは利潤(rùn)能力と一致します。

例えば、私たちが新しいブランドに投資するのは500萬(wàn)人民元です。今年10億円をすれば、10%の利益があります。

例えば、今年は1億円を出して、新しいブランドの誕生を支持して、會(huì)社は20のブランドの限度額があります。そして、これらの優(yōu)秀なグループ長(zhǎng)達(dá)が自分のブランドを創(chuàng)立したいなら、早く申請(qǐng)限度額に來(lái)てください。

私たちは専門(mén)的なブランド企畫(huà)チームがあります。あなたの計(jì)畫(huà)、理想を書(shū)いてください。このプロセスを通じて、このブランドが成立します。

ブランドの急速な拡大は、下からの願(yuàn)望と能力が必要であり、上から下への指導(dǎo)とサポートが必要であり、両方とも上手くいくことができる。

會(huì)社のレベルから言えば、あなたが起業(yè)したいなら、私達(dá)はあなたをサポートします。私達(dá)は一年の収入が低くならないように保証します。また、新しいブランドのグループの歩合は1.5%アップします。正常な狀況は1.5%です。2.5%上げます。

新ブランドは攻略戦だから、打ったらお前の天地だ。

私達(dá)のブランドの創(chuàng)始者は會(huì)社の規(guī)定の売上高と目標(biāo)を達(dá)成しさえすれば、団體に成人式を行うことができます。

成人式とは何を意味しますか？つまり孵化能力があります。小さなプラットフォームがあります。

成人式の前後の違いは、彼らはただ毛利の分け前に參與しただけですが、成人式の後に參加したのは純利益の分け前です。彼らは財(cái)務(wù)諸表を見(jiàn)ることができます。彼らは獨(dú)立した経営能力を持っています。

グループのほかに、會(huì)社の重要な部門(mén)は行政部門(mén)です。管理型會(huì)社では、このような部門(mén)は基本的におじいさんです。グループ制のサービス部門(mén)に変えたいです。

このような部門(mén)の人の動(dòng)力は2種類(lèi)あります。一つは利益に向かって、もう一つは害を避けることです。

私達(dá)はクレーム部門(mén)を設(shè)立しました。専門(mén)的にチームのサービス部門(mén)に対するクレームを擔(dān)當(dāng)しています。

私たちが周會(huì)を開(kāi)く時(shí)、業(yè)務(wù)員は早く著きました。何をするかというと、仕事を探すことです。

公共部門(mén)の人はいつもどきどきしながら入ってきます。どの部門(mén)が仕事を探していないと幸せです。

勉強(qiáng)君は鉄桃の核について話している。

大根の會(huì)は多くの人が集まって集まることである。

神の相手を恐れないで、神のチームメイトを求めます。

信頼しあい、堪忍袋の緒が切れる。

この世界では、単一の要因による成功は難しい。

會(huì)社にとって、特にそうです。

韓都衣舎は今の成績(jī)を獲得して、グループ制の功はなくてはいけません。しかし、この期間には、韓都衣舎も柔軟なサプライチェーンを構(gòu)築するなどの他の勝利の寶物があります。

ここでは韓都衣舎のパートナー制度を紹介します。

韓都衣舎の內(nèi)部には謎のイベントがあります。「大根會(huì)」といいます。

この會(huì)議は週に一回開(kāi)かれます。會(huì)議に參加する大根たちは韓都衣舎の仲間です。

大根は何でしょうか？韓都の仲間たちの頭の嵐大會(huì)です。

韓都衣舎の高管層は6人の共同経営者で構(gòu)成されています。総経理趙迎光さん、會(huì)社の発展戦略を擔(dān)當(dāng)しています。副総経理の呉振濤さん、人力資源を分管しています。副総経理の張虹霞さん、財(cái)務(wù)を分管しています。副総経理の劉軍光さん、業(yè)務(wù)市場(chǎng)を分管しています。

6人のパートナーの性格、教育の背景と仕事の経歴はそれぞれ違っています。

団結(jié)とウィンウィンを保証するために、韓都のパートナーの間で一つの原則を決めます。

この要求はパートナー相互の十分な信頼を求めています。お互いの観點(diǎn)は會(huì)社の立場(chǎng)から考えています。個(gè)人の利益のためではありません。

同時(shí)に、お互いに他の人の欠點(diǎn)を我慢して、それぞれの長(zhǎng)所を発揮します。

パートナー間の十分な対話を促進(jìn)するために、パートナー全員が毎週集まって「大根會(huì)」に參加し、會(huì)社の將來(lái)を考え、既存の問(wèn)題を討論します。

韓都の発展に伴って、「大根會(huì)」もますます大きくなりました。今は6人のパートナーだけでなく、會(huì)社の総監(jiān)などの中高層の俊傑も「大根會(huì)」に參加して、會(huì)社の発展に貢獻(xiàn)しています。

韓都衣舎のパートナー制度は會(huì)社の前進(jìn)するクラッチのようです。會(huì)社の高速発展に動(dòng)力が必要な時(shí)、絶えず會(huì)社のスピードアップを助けます。會(huì)社が問(wèn)題が発生した時(shí)、直ちにブレーキをかけて、危険と問(wèn)題を避けます。

いかなる意思決定の実行結(jié)果は6人のパートナーが共同で負(fù)擔(dān)する。

相互に長(zhǎng)所を取り入れ短所を補(bǔ)うパートナー制度の指導(dǎo)の下で、韓國(guó)は発展して強(qiáng)大になることを惜しまない。