最近では、ファッション市場は依然として不景気で、森馬グループは大環(huán)境の不景気の下で、依然として業(yè)績の安定した成長を維持することができます。

一、主業(yè)の安定したカジュアルウェアは著実に回復(fù)し、バラバラは引き続き高速成長しています。

（一）森馬

全體的な大環(huán)境の不景気と暖冬を背景に、穏やかに過ごします。

注文制度を改革してサプライヤーの負(fù)擔(dān)を軽減します。會(huì)社は暖冬対策の主な手段は一連の割引セールを行うことです。これは去年の冬に加盟業(yè)者に一定のストレスを與えました。

將來、會(huì)社は過去の純粋な先物注文制度を一部の注文、一部の分譲制度に調(diào)整する予定です。注文の比率を6-7割に減らすことによって、単品の分量比率を増やして加盟商の在庫リスクをコントロールします。分譲制度の下で、本社はデザインを制定して各加盟商に配分します。この部分の商品の新周期はもっと短くて、もっと大きい返品と交換のサポートも與えます。

製品の大流行とサプライチェーンの統(tǒng)合を継続的に推進(jìn)しています。また、業(yè)界の不況下では、トレンドに沿って効率的に運(yùn)営する企業(yè)だけが足がかりとなっています。

會(huì)社はもう一つのサプライヤの統(tǒng)合作業(yè)を完成しました。既存のサプライヤーの中に30人のパートナーが上場會(huì)社です。

過去數(shù)年間、これらの優(yōu)良なサプライヤーの一部の注文は海外に移転しました。そのため、生産能力を少ししか殘していません。會(huì)社は販売規(guī)模の優(yōu)勢によって彼らの信頼を得ました。

未來會(huì)社はこの基礎(chǔ)の上でインターネットの端の配置を加速して、極致のサプライチェーンの體系だけが消費(fèi)者に極致のショッピングの體験を持ってくることができます。

（二）子供服業(yè)務(wù)は依然として強(qiáng)いです。

子供服業(yè)務(wù)部門では主に以下の部門から力を入れて優(yōu)勢を維持しています。

（1）製品の研究開発を重視して、0-14歳の子供服の製品ラインをカバーしています。會(huì)社の子供服類の製品ラインは比較的にそろっています。0-14歳をカバーして、製品の種類は服裝、靴と用品を含みます。最近下著のシリーズを開発しました。

バラは各製品に優(yōu)れた研究開発チームを備えています。130以上のアメーバグループを通じて、製品企畫、トレンド研究、商品設(shè)計(jì)及び生産セットなどの面で製品を研究開発しています。

（2）サプライチェーンにおいて、バラは現(xiàn)在の既存の資源を利用して最高の原材料サプライヤーを統(tǒng)合する：より良い品質(zhì)と品質(zhì)の優(yōu)位性がある。

伝統(tǒng)的な子供服の市場規(guī)模は小さいですが、分散しています。過去數(shù)年間、バラは各種生産大手とサプライチェーンを整合するように努力しています。

（3）積極的に全ルートの配置を推進(jìn)する：バラも全ルートの配置を推進(jìn)する。一方、杭州の電子商取引部門と積極的に先端と後端の整合と協(xié)力を推進(jìn)する。電気商はリードを持っている。また、過去數(shù)年にショッピングセンターの発展を積極的に推進(jìn)し、ワンストップショッピング體験を推進(jìn)する。ショッピングセンターはバラバラと呼ばれ、過去3年間で最も速い成長ルートである。

（4）センター化を推進(jìn)し、お客様の管理を強(qiáng)化する：お客様の関係管理において、バラはセンター化を開始し、お客様のレベルの調(diào)整を推進(jìn)する。この基礎(chǔ)生はお客様のサービスをより細(xì)かく推進(jìn)し、大型店舗の効率を理解し、標(biāo)準(zhǔn)化をより良い著地させる。

顧客層の圧縮によって、バラはより良く三四線市場に入ることができます。

したがって、バラのような主力ブランドにとって、消費(fèi)者と店舗に関心を持ち、より良いサプライチェーンの資源と協(xié)力して、全チャネルの発展を加速させることによって、未來はより良い成長を?qū)g現(xiàn)することができます。

2つのサブブランドの馬卡楽と夢については、（1）馬卡楽：0-7歳のブランドに焦點(diǎn)を當(dāng)てます。

今後はマカオブランドの発展を加速し、製品を最適化し、ルートを改善し、バックグラウンドを整合し、サプライチェーンにサポートする。

2015年にこのブランドはすでに損益バランスを?qū)g現(xiàn)しており、2016年は比較的早い成長を迎える見込みです。

2016年4月に30店舗余りオープンしました。現(xiàn)在は160-170店舗ぐらいあります。

（2）夢が多い：潮、クール。

新しい成長方向に調(diào)整していくことによって、超、クールな傾向をめぐってブランド形成を行う。

（三）エレクトビジネスにおいても、森馬エレクトは相変わらず高度成長を維持しています。

會(huì)社も変わる予定です。

最後の商品を処理するビジネスモデルは、ビジネスモデルの切り替えを行いました?，F(xiàn)在のエレクトビジネスプラットフォームの自然流量成長時(shí)代はすでに終わりました。將來のエレクトビジネス分野は二つの傾向があります。

このような背景の下で、會(huì)社は電気商取引のモードを切替えて、コミュニティ、コミュニティ群と結(jié)合して、もっと良い利用のオンラインの低いコストの流量。

2016年第一四半期における電気事業(yè)はほぼ倍増した。

會(huì)社は電気事業(yè)者に対して、今後數(shù)年間持続的に高度成長を続けることに自信を持っています。

（四）主ブランド以外に、他のブランドとプラットフォーム業(yè)務(wù)は著実に発展しています。

ISEプラットフォームは2015年12月に正式にオープンしました。

現(xiàn)在、品類がまだ多くないので、強(qiáng)力に普及していません。今年の年末までに400-500のブランドをオンラインする予定です。

今はバイヤー、デザイナーとの結(jié)合を試みています。韓國のデザイナーをプラットフォームに置いて、國境を越えた協(xié)力を?qū)g現(xiàn)します。

二、ネットの人気経済の潮流に従って、産業(yè)インターネットに進(jìn)出します。

會(huì)社はタオバオの自然流量の増加はもう限界に近いと思っています。新しいモデルの出現(xiàn)に対応して、産業(yè)のインターネットは大勢の赴くところになります。したがって、垂直プラットフォームの整合は本當(dāng)の機(jī)會(huì)になります。

會(huì)社は現(xiàn)在のトレンド時(shí)間が短くなり、企業(yè)がファッションのホットスポットに追隨する必要があると考えています。過去のように長い時(shí)間の流れで區(qū)切りをつけて作った方式はだんだん遅れてきました。これもインターネットによる大きな変化です。

現(xiàn)在の國際的なファッションの巨人もすべて変えてきて、今の消費(fèi)者は明らかな成り行きがあるのは高い価格性能比から速いファッションに転向するのです。

Zaraは一年の17シーズンを一年52シーズンに変更し、工場もスペインから全國各地に拡大し、歐米向けの製品構(gòu)造だけを変えて、中國など他の地域の市場を満足させようとしています。

ユニクロは現(xiàn)在、サプライチェーンを改善し、よりファッション化の流れに適応するようになりました。

會(huì)社はネットの赤いのが安値の流量として、そのサプライチェーンは依然として重要な欠落です。

消費(fèi)者は流量を良い極致の製品にあげたくて、ネットの赤いブランドは火のように熱いですが、しかし今もサプライチェーンの管理問題に出會(huì)います。

これまでモバイルインターネットで成長してきた大企業(yè)は、いずれも流量によって成長してきた。

今の消費(fèi)者は體験をもっと重視しています。ネットレッドは體験と結(jié)びつきます。

會(huì)社はどうやって體験するかが大きなチャンスだと思っています。

現(xiàn)在、オフライン流量のコストはとても高く、比較的にネット紅に代表されるオンライン流量のコストは高くなく、社交、垂直、コミュニティプラットフォームの発展に従って、これらの流量は引き続き増加しています。

しかし、ネットの赤い服の品質(zhì)はまだ大丈夫です。森馬さんはネットの赤い流量を利用して、助け合うよりもいいと思います。

現(xiàn)在のところ、ファッションサプライチェーンはネット紅事務(wù)所に対して依然として複雑すぎて、伝統(tǒng)服裝企業(yè)はこの面で優(yōu)勢があり、この上で壁を形成しやすいです。

會(huì)社はネット紅などの破片化プラットフォームに現(xiàn)れた今、産業(yè)インターネットは大きなトレンドであり、森馬は業(yè)界のリーダーとして産業(yè)チェーンを統(tǒng)合する先天的な優(yōu)位性を持っていると考えています。

現(xiàn)在、インターネットの巨大な流量と生産能力の間に巨大な非対稱性が存在しています。専門化に対する高い要求のため、今も整合者がいません。

サプライチェーンを整合するには、綿、糸、水洗いから、ファブリックのアクセサリまでの一連の大工場を統(tǒng)合する必要があります。各サプライヤーの要求の品質(zhì)は全部違っています。

一方、職人の精神はサプライチェーンの整合性が必要で、一つの企業(yè)が完成するのではありません。

森馬はこの點(diǎn)において先天的なメリットを備えています。

會(huì)社と多くの大手サプライヤーが協(xié)力していますが、これらの大きなサプライヤーは量の問題でブランドの注文を取ることが少ないです。

現(xiàn)在、國內(nèi)では本當(dāng)に品質(zhì)の高い工場です。多くの注文が東南アジアなど海外に移転されましたので、マッチングする流量が見つからないかもしれません。

また、究極のサプライチェーンで極致の消費(fèi)者體験が生まれ、この巨大な溝を埋めることは、産業(yè)チェーン改革を行うことにとって大きなチャンスです。

三、森馬生態(tài)圏の構(gòu)築、管理層は會(huì)社の改革に自信を持っています。

現(xiàn)在、アパレル業(yè)界には「2つ以上の2つが少ない」という現(xiàn)象があります。消費(fèi)総量が多く、參加主體が多く、ハイエンドブランドが少なく、ハイエンドサプライチェーンが少ないです。

以前の競爭は企業(yè)間、ブランド間または産業(yè)チェーン間の競爭だけであり、未來の競爭は生態(tài)圏間の競爭（産業(yè)チェーンと消費(fèi)者を中心とする）である。

會(huì)社は生態(tài)圏の構(gòu)築に対して自信を持っています。1、市場と消費(fèi)のポジショニングがはっきりしていて、見通しが広いです。カジュアルウェアは朝日の消費(fèi)グループの中にあり、消費(fèi)の潛在力があります。子供服は成長率が速い細(xì)分業(yè)界です。2、産業(yè)チェーンの最適化（サプライチェーンシステムとルートなど）に立腳します。

森馬服飾の改革は2012年から始まり、これまでは経営が一時(shí)的に落ち込んでいたが、調(diào)整革新を続けてきたことで、2013年から徐々に回復(fù)し、その後數(shù)年間で2桁の成長を維持し、業(yè)界平均を上回っています。

會(huì)社はまもなく第5次5カ年計(jì)畫（2027-2021年）を迎える。15年の端末小売額は210億元、16年の目標(biāo)は280億元で、2021年までに小売目標(biāo)は800億元を達(dá)成する予定である。

250億元、レジャー用品は350億元、電気商は200億元です。

四、業(yè)績の安定成長を維持し、良好な現(xiàn)金配當(dāng)水準(zhǔn)を維持して株主に報(bào)いる。

會(huì)社は長期的に安定した現(xiàn)金配當(dāng)水準(zhǔn)を維持しています。2011年に上場してから現(xiàn)在まで、累積分配の現(xiàn)金は34億元に達(dá)し、會(huì)社の累計(jì)純利益の60%ぐらいを占めています。

2015年4月に、會(huì)社は資本準(zhǔn)備金で10株ごとに10株増資し、株価が増加したため、2015年の配當(dāng)金は減少したように見えますが、実際には會(huì)社は現(xiàn)金で6.7億元ぐらい配當(dāng)して、上場以來の正常な水準(zhǔn)を維持しています。

將來、會(huì)社は収入と業(yè)績の安定した成長を維持し、良好な現(xiàn)金配當(dāng)を行います。