過去數(shù)年間、李寧會(huì)社は大きな改革を行いました。

2012年から、李寧會(huì)社は率先して伝統(tǒng)的な卸売モデルから小売に向けた快速反応商業(yè)モデルの転換を開始し、14億～18億元の投資を開始した。販売店の在庫(kù)整理、買い戻し、販売ルートの整合をサポートする。

この変革は李寧會(huì)社の三年間の赤字をもたらしました。

李寧のモデルチェンジ小売モデルは在庫(kù)配置と運(yùn)営効率を全面的に最適化し、會(huì)社の小売収入の比重を向上させることができる。

しかし、小売モデルは會(huì)社の資本支出に圧力をかけて、小売店の數(shù)量が増加して、相応の販売拠點(diǎn)の賃貸コスト、従業(yè)員のコストなどが増加して、端末の物流費(fèi)用も増加します。

これはアン踏のディーラーモデルと比べて、販売費(fèi)はその二倍ぐらいで、業(yè)界平均の二倍ぐらいです。

李寧はここ數(shù)年、コスト抑制に力を入れていますが、販売費(fèi)の削減は難しいです。

実は、李寧は最近の會(huì)計(jì)報(bào)告の発表會(huì)で製品、ルート、運(yùn)営能力の向上をずっと強(qiáng)調(diào)しています。

外部の競(jìng)爭(zhēng)に直面して、朱慶_は李寧全體の優(yōu)勢(shì)は明らかではなく、競(jìng)爭(zhēng)力は比較的弱いと考えています。

「ナイキと、

比べて、李寧の優(yōu)勢(shì)は中國(guó)市場(chǎng)に対してよりよく知っていて、価格は比較的に低いです。その劣勢(shì)は主にブランドの影響力が比較的に弱いです。製品の研究開発能力、品質(zhì)、革新力は強(qiáng)くないです。

朱慶穆は「特歩、ピケと比べて、李寧の優(yōu)勢(shì)は主に品質(zhì)、設(shè)計(jì)などの面でより優(yōu)れています。劣勢(shì)は主に価格が比較的高いです。」

李寧會(huì)社は持続的な利益の挑戦に直面していますが、舵取りの李寧は苦境のために立ち止まったのではなく、拡張レイアウトの発展パターンを選んだのです。

中投アドバイザー軽工業(yè)研究員

李寧は2010年3-2014年の間に、閉店數(shù)が2300店以上に達(dá)し、市場(chǎng)が回復(fù)した時(shí)に、李寧が店を拡張し始めたのも當(dāng)然のことです。

朱慶駿氏によると、現(xiàn)在のスポーツ産業(yè)は政策の恩恵を受けている。

急速な発展期に入ると、スポーツ用品はスポーツ産業(yè)の重要な細(xì)分分野として、市場(chǎng)の需要も拡大されます。

李寧はこの時(shí)期に店舗拡張を行い、スポーツ産業(yè)の急速な発展配當(dāng)金を獲得するのに有利である。

しかし、李寧は店舗を拡張すると同時(shí)に、ブランドの位置づけ、製品、ルートなどをタイムリーに調(diào)整しなければならない。そうでないと消費(fèi)者に対する魅力を高めることができない。

朱慶煕氏は、スポーツ用品企業(yè)は製品の研究開発能力を高め、革新性を高め、高い技術(shù)量、多様なデザインの製品で市場(chǎng)を勝ち取る必要があると考えている。消費(fèi)者のニーズに合わせて製品をグレードアップする必要がある。

また、オンラインチャネルを積極的に発展させ、オンラインルートとオフラインルートを良好な協(xié)力を形成させ、マーケティング能力を向上させる。

「將來より優(yōu)勢(shì)な企業(yè)は製品、ルート、運(yùn)営競(jìng)爭(zhēng)力が強(qiáng)く、消費(fèi)者の個(gè)性的なニーズを満たす企業(yè)である」

朱慶駿は言う。

ミン?ミア氏は、企業(yè)が赤字を取るための根本的な力は店舗の販売狀況であって、店舗の規(guī)模を拡大することではないと考えています。

店自體の収益力を向上させてこそ、このような赤字局面を根本から逆転させることができるのですが、これは店舗數(shù)と必然的な論理関係がありません。

大規(guī)模な店舗をオープンしてコストを削減して利益を上げるという方法は、新店舗ごとに利益を得るという前提が必要です。そうでなければ、利益を生むことができない店舗は大量の資源を消費(fèi)すると同時(shí)に、全體的に會(huì)社の損失を拡大します。