ユニクロ親會社ファーストリテイリンググループの前月利益は46.4%急落し、主力ブランドのユニクロは日本と海外での収入が増加していますが、利益は下落しています。ユニークなことは、H&M、ZARAなどのファストファッションは中國市場に強く進出し、急速にシェアを占めていると同時に、「ワーテルロー」にも遭遇し、品質が憂慮されるというマイナス面の報道が相次いでいます。バンニ路、メットスボンバー、真ビスなどはかつて80後の成長に伴っていた伝統(tǒng)的な服裝ブランドの多くは姿を探すのが難しく、閉店と業(yè)績の低下はすでにこれらのレジャーブランドの近年共通のキーワードになっています。専門店の數(shù)は日に日に減少しています。売り場の面積はどんどん縮小しています。店內の割引販売の聲も絶えず絶えず絶えません。これらのブランドについての報道の聲も「沒落」「欠損」「輝かしくない」などと哀れみを誘いました。

急速なファッションの數(shù)年來の急激な増加はすでに疲れが現(xiàn)れ始めて、速いファッションのアパレルの市場もすでに飽和に近くなりました。各ブランドは製品の構造を調整して狂瀾を挽回することを考えています。業(yè)績狀態(tài)です。それに比べて、國內の伝統(tǒng)的なローエンドの服裝ブランドは數(shù)九冬の冬を経験しています。その沒落も一日の寒さではないです。以前の発展モデルはとっくに今日の危機に禍根を埋めました。

伝統(tǒng)的な服裝ブランドの長期以來のブランド運営パターンはファッションの風向きの変化についていけません。一つの服はデザインから生産から発売まで、2-3月からもっと長い時間がかかります。ファッションブランドよりも早く、デザインから出荷までのプロセスを2週間ぐらいで完成できます。四半期ごとに新型の伝統(tǒng)ブランドを出すのは、「15日周期」のサプライチェーン神話を創(chuàng)造するファッションブランドに比べて、前者はファッション、流行に対する自信度が自然に負けています。

伝統(tǒng)的な服裝ブランドは消費者のニーズを研究することを重視しないので、適時に戦略を調整するこのようなブランドは消費者に消極的なイメージを形成させている。例えば、これらのブランドの服裝スタイルは単一で、ブランドが固化して、消費者に「學生服」と定義されています。これは潛在消費グループの數(shù)量を縮小し、販売量に影響を與えます。これらのブランドの傘下にある日常生活、旅行、運動に適した服裝は、往々にして公式の場で活躍しにくいです。この時人気があるユニクロ、ZARA、H&Mなどのブランドは多くの年齢層の消費群體をカバーしています。學校や職場、レジャーなど様々な場面に適しています。その市場競爭力は言うまでもありません。

伝統(tǒng)的なローエンドの服裝ブランドはよく同じ泥沼に陥っています。販売市場を急速に開けた後、無制限のルートで舗裝拡張を始め、加盟店の発展モデルで店舗の數(shù)を高め、販売量を高めるための禁固の中に留まります。加盟代理システムの下で、注文制の主導権は大量の加盟者の手に握られています。このようなボトムアップの商品制度の弊害はブランドの魂がないだけではなく、ブランドの核心競爭力が欠けているだけではなく、一番直接的な問題は短視効果をもたらすことです。多セット、大量生産、消費者の無感の結果、在庫が大量に滯積し、純資産が減少し、オンライン発展が制限されている。