ネット販売の面では、アリババはずっとネット大手で、京東は挑戦者で、より多くの市場(chǎng)を占めるために、京東は七大難関を突破しなければなりません。

京東は自分がアリババ強(qiáng)力な挑戦者だが、業(yè)界の地位を維持し続けるには、モデルの革新を改めて考え、重資産の制限と規(guī)模の成長(zhǎng)の代価を突破しなければならない。

過(guò)去5年間で、京東の取引額は45倍になりました。予想値/相場(chǎng)は100倍になりました。従業(yè)員は20倍以上増えました。その中のいくつかの発展は當(dāng)時(shí)の予想の中であります。

劉強(qiáng)東氏は、馬雲(yún)さんが歩いた無(wú)実の道を避けなければならないと考えていました。つまり、異なる投票権の設(shè)定を通じて、會(huì)社のコントロールをしっかりと握っています。彼の原語(yǔ)は「コントロールを失ったら、會(huì)社を売ってもいいです?！工扦?。また、2013年までに京東従業(yè)員は3萬(wàn)人を超えると予想されています。

もう一つはその時(shí)の予想をはるかに超えています。

劉強(qiáng)東は2013年の會(huì)社の取引額が400億～500億元に達(dá)すると予測(cè)していましたが、実際にはプラットフォーム業(yè)務(wù)が発展したため、最終的な取引額は當(dāng)時(shí)の予想の2倍近くになりました。明らかに、持分構(gòu)造、人材備蓄、文化などの面での転ばぬ先の杖がなければ、その後の資本と業(yè)務(wù)のスピード違反拡大だけで、京東急行は暴走する可能性がある。

しかし、いくつかのことがあります。このように數(shù)年が経っても、まだ探している道があります。

京東當(dāng)時(shí)計(jì)畫した収益モデルは物流サービスのレンタル、プラットフォームの分離、自営と自主ブランドの製品を含めて、今も完全にできていません。

もう一つは実現(xiàn)しましたが、今は新しい変化に直面しています。

例えば劉強(qiáng)東は當(dāng)時(shí)各エレクトビジネスに従って品格配置を完成する予定でしたが、2013年以降は本格的な混戦が始まります。京東はその時(shí)にリードしなければいけません。過(guò)去數(shù)年間、京東はアリの強(qiáng)力な挑戦者としての地位を証明しましたが、彼はまた同じ問題に直面しています。三年か五年後、京東は新しい業(yè)界の変化の中でリードしていますか？

また、「最も価格の低い商品と最高の體験を提供し続ける」ことが、過(guò)去數(shù)年間の京東の成長(zhǎng)にプラスになるはずだと考えていましたが、今の狀況では、主なライバルである天貓の體験も向上しています。その軽さは天然で、上流下流への圧力伝達(dá)能力を持っています。

ですから、「対話」の司會(huì)者の陳偉鴻さんが何人かのゲストに劉強(qiáng)東さんのために2つのラベルを貼るように要求した時(shí)、私が提示したのは「次の馬雲(yún)」と「選択」です。

前者は彼がまず馬雲(yún)の挑戦者であり、言い換えれば、馬雲(yún)はかなり長(zhǎng)い間彼が直面しているピークであり、彼は馬雲(yún)を越えなければなりません。あるいは新しい規(guī)則の中で馬雲(yún)を避けてこそ、初めて劉強(qiáng)東になります。

後者は、京東の過(guò)去の成功は劉強(qiáng)東の賢明かつ果敢な選択のおかげです。例えば、自営、自営物流、ユーザー體験、業(yè)界の地位に対する重視は利益よりも大きいです。今はまた新しい選択に直面しています。

　　京東はgoodからgreatまで、少なくとも以下の7つの天井を突破する必要があります。

　　劉強(qiáng)東本人

強(qiáng)い創(chuàng)業(yè)精神に駆り立てられた心を持ち続けていますか？彼は全身全霊で力を入れて一流のリーダーシップを構(gòu)築し、京東を未來(lái)の深海を越えていくように指導(dǎo)しています。數(shù)年前に京東を案內(nèi)した業(yè)界の霧のように、経験への依存から脫卻して、過(guò)去の奴隷にならないようにして、會(huì)社の変革と革新の最大の抵抗力になります。

　重資産モデル自體の境界

京東はすでに10萬(wàn)人を超えています。このような大きなチームを管理しています。自身も挑戦しています。もっと小さい規(guī)模の會(huì)社の効率的な競(jìng)爭(zhēng)に直面します。劉強(qiáng)東さんは90%の可能性があると考えています。京東未來(lái)の社員は100萬(wàn)人を超えます。京東さんもきっと管理できると思います。ウォルマートは150萬(wàn)人を管理していますから。

ウォルマート時(shí)代のライバルは他の同じ重さの小売業(yè)者で、産業(yè)チェーンを再構(gòu)築する電気事業(yè)者ではなく、後者の前にウォルマートも挑戦に直面しています。たとえ100萬(wàn)人以上の人を管理できると信じても、それはウォルマートのようなモデルではないと思います。管理自體も革新が必要かもしれません。例えば、従業(yè)員の社會(huì)化です。

　　規(guī)模成長(zhǎng)の代償

規(guī)模でアリババと競(jìng)爭(zhēng)するために、京東はプラットフォーム業(yè)務(wù)の開拓に力を入れなければなりませんが、アリと同じ位置に置いています。開放化された狀況で競(jìng)爭(zhēng)力のあるユーザー體験を提供し続けなければなりません。一方、アリの體験もゆっくりと向上しています。規(guī)模の上昇に伴って、各種の以前の収益狀況を改善する要因の影響は減少します。例えば、サプライヤーの侃價(jià)能力、資本もますます現(xiàn)実的になります。會(huì)社のコストコントロール能力に対する要求は増加します。

規(guī)模は個(gè)々の分野で會(huì)社のリスクに対する抵抗力を低下させます。例えば、どんどん大きくなる配送チームはコストと管理上のストレスの中にあるかもしれません。これは大多數(shù)の創(chuàng)業(yè)會(huì)社の軌跡に合っています。最初は挑戦者として、ユーザー體験などの面で相手をリードしていましたが、規(guī)模が上がるにつれて、元のリーダーの力を制約して発揮し始めました。たとえば、プラットフォームのモデルは京東にあり、相手もその対応能力を高めます。

　収益モデルの有効性

京東、アリのような一般的な電子商取引プラットフォームにとっては、將來(lái)の基本的な取引の一環(huán)として利益を提供できないかもしれませんが、多くのコンテンツの門戸のように、主な機(jī)能はユーザーを引きつけ、留めることです。収益は主にユーザーの運(yùn)営と産業(yè)運(yùn)営によって、例えば効果的な品類拡張、自主ブランド及び金融、物流、雲(yún)基礎(chǔ)構(gòu)造などの産業(yè)チェーンサービスは、核心は全産業(yè)チェーンの効率と効率を向上させ、そして付加価値部分から自分の獲得すべきシェアを獲得することである。

京東は現(xiàn)在、依然として3 Cとみんな電のような低毛利業(yè)務(wù)に頼りすぎて、各主要な運(yùn)営指標(biāo)、例えば在庫(kù)回転、コスト履行比率、市場(chǎng)費(fèi)用比率などは依然として揺れ動(dòng)いていて、さらに悪化しています。劉強(qiáng)東はこれは會(huì)社が依然として非3 Cとみんな電のような低客単価の分野で拡大しているからだと説明していますが、これは京東の現(xiàn)在の収益モデルの脆弱性を反映しています。劉強(qiáng)東氏は、京東氏が將來(lái)、最も収益性の高いインターネット會(huì)社になると提案しました。それは、京東氏がまず未來(lái)の業(yè)界の中で指導(dǎo)的地位にあることを意味します。

　　將來(lái)の業(yè)界地位

現(xiàn)在の業(yè)界は依然として構(gòu)造的な変化が発生している可能性があります。例えば、中心化に行くとか、商超などの體が大きい業(yè)界のオンライン化に行くとか、伝統(tǒng)的な電気商取引の構(gòu)造を変えるかもしれません。

劉強(qiáng)東は今後3年間でスーパーの戦いを終わらせると言いました。この中期目標(biāo)の設(shè)定部分は現(xiàn)在の業(yè)界の鍵を握っていますが、実現(xiàn)できるかどうかは多くの挑戦に直面しています。例えば、この數(shù)日間で、天貓スーパーは40億元の補(bǔ)助金を出すと発表しました。

劉強(qiáng)東にとって、最悪の可能性は、一旦阿里が商超の戦いが業(yè)界構(gòu)造に影響すると認(rèn)識(shí)したら、アリはあらゆる代価を惜しまないかもしれません。辛い時(shí)に蘇寧というカードを打ち出して、京東に侵攻した大本営3 Cとみんな電です。

京東の解消法はファッションの領(lǐng)域でしかないかもしれません。アリさんに対して反制します。これはなぜ京東が唯品會(huì)を買収することを極力支持したのですか？京東の商超の戦いに関系がある永輝との協(xié)力の上で、京東が何とか突破できないなら、同じくアリに撹亂される危険があるかもしれません。

金融拡張中の潛在的なリスクは口を開けています。

京東金融は境界の拡張であり、リスクを効果的にコントロールし、核心能力を確立すれば、賢明な選択といえるが、問題は金融の規(guī)模拡大は容易であるが、それ以上の規(guī)模で、リスクを効果的に管理し、資金取得コストや資産収益能力において所長(zhǎng)を持つことができる以外は、倒れも容易である。今のところ、京東金融が自分に設(shè)定した境界が見えません。境界がはっきりしないと、規(guī)模ばかりを追求していると、最終的には穴ができて、リスクが発生し、さらに電気事業(yè)者の本體業(yè)務(wù)を牽引します。

技術(shù)と革新

　　ウォルマート成功は規(guī)模、サプライチェーン、技術(shù)にあり、將來(lái)の競(jìng)爭(zhēng)は技術(shù)によって産業(yè)チェーンを統(tǒng)合し、全體の商業(yè)効率と効率を向上させる能力によって、勝者は技術(shù)會(huì)社である可能性があります。小売業(yè)ではなく、アマゾンより京東は小売業(yè)者です。

いくつかの面では、京東は革新的な不足を見せています。例えば、直接に撮影をオフにしました。3 Cとみんなの電気分野の中古品の取引サービスを提供するのではなく、このサービスは明らかにユーザーサービスであり、業(yè)務(wù)の堀にもなります。また、その優(yōu)勢(shì)の3 Cと大家電分野では、アマゾンのメディア分野のように、垂直一體化の障壁を構(gòu)築していません。