ブランド出身の韓都衣舎は、10年の発展を経て、先ごろ新三板で看板を掲げることに成功した。市場が韓都衣舎に貼り付けるラベルは一般的に「アパレル企業(yè)」、「電子商取引企業(yè)」であるが、韓都衣舎はアパレル業(yè)界の産業(yè)チェーン全體で自分の機會を探してきた。その過程で、ITは次第に韓都衣舎の新業(yè)態(tài)発展の支えとなっている。

韓都衣舎ITディレクターの趙洪亮氏の目には、現(xiàn)在の韓都衣舎は特定の客層に向けた一連のブランドのグループであり、ITシステムは容器のように企業(yè)のすべての業(yè)務を擔っている。ITこそ、韓都衣舎が5年以內(nèi)に新たな転換を果たす鍵である。

　　1. 韓都衣舎ITチームは、フロントエンドの製品設計から中間とサプライヤーとの連攜、バックエンドの販売と再バックエンドの出荷、現(xiàn)在のすべてのデータなど、すべての業(yè)務をコンテナで積載し、接続することに成功した。

2.韓都衣舎は基本的に在庫がなく、すべての衣料品の旬の完売率は97%で、この數(shù)字は3年前は94%で、フレキシブルサプライチェーン生産のモデルによって決定された。

以下は、2016 ITバリューサミットでの韓都衣舎ITディレクター趙洪亮氏の講演で、ITValue記者の整理：

韓都衣舎の「グループ制」は、韓都衣舎の最近10年の急速な発展で知られるようになった。會社の第一線の決定権は製品グループにあり、他の20以上の部門は製品グループのために奉仕しており、取締役會のメンバーでもそうだ。各製品グループは一般的に3人だけで、製品の開発、設計、価格設定、生産數(shù)量などはすべて製品グループによって決定されます。

「グループ制」以外にも、ITシステムで支えるフレキシブルなサプライチェーンモデルを含め、すべての衣料品の旬の売り切れ率を97%にし、衣料品業(yè)界が直面している在庫の難題を解決することができるようにすることは、一般的に知られていない點がある。

1十年、タオバオの売り手から生態(tài)構築者まで

2006年に設立された韓都衣舎は、2年前の模索を経てブランド運営戦略を確立した。その後8年間で大きく4段階に分かれた。

第1段階はシングルブランド運営段階で、2008年から2011年まで、韓都衣舎は韓風ファストファッション婦人服ブランドHstyleを構築した。

2012年になると、韓都衣舎は多くの場所に進出し始めたブランド運営の第2段階として、20億/年の売上高を目指す。會社の運営チームは、1ブランドだけで20億の年間販売目標を達成するのは難しいと評価したことがあり、10ブランドまたは20ブランドを同時に運営する戦略を採用した。ブランドごとに1 ~ 2億の販売量を達成すれば、全體の売上高は比較的容易に実現(xiàn)できる。そこで、この年から、韓都衣舎はマルチブランド運営の段階を開き、社內(nèi)社員の育成を通じて、彼らに良いアイデアを形成させ、自分のブランドを作ることにした。2013年までに、韓都衣舎はいくつかの自社ブランドを孵化させた。

2014年から2015年にかけて、韓都衣舎はインターネット孵化プラットフォームに転換した。この間、韓都の経営陣はアパレルブランドの內(nèi)包的な外延や將來のビジネス形態(tài)などについてより深く考え、より広範な協(xié)力を行い、自分の孵化ブランドに限らず、國內(nèi)外のブランドとも協(xié)力を展開した。

2016年からは、2年前に韓都衣舎が同じシステムと方法で數(shù)十ブランドを同時に管理して蓄積した経験のおかげで、ITチームは主流の販売プラットフォームに基づいて韓都衣舎の2級生態(tài)システムを構築し始め、天貓、京東などの取引プラットフォームと協(xié)力し、生態(tài)システム內(nèi)の各業(yè)務ユニットを通じて、売り手のアイデアを商品販売に輸出することを?qū)g現(xiàn)した。

そのため、韓都衣舎のIT発展も3つの段階を経ている。

2011年以前、韓都衣舎の発展期には、ITはインターネットで提供される無料システムを大量に採用したり、限られたソフトウェアを購入したりしていたが、これがITの最初の段階だった。2011年に韓都衣舎はITチームの建設を開始し、韓都衣舎の管理特徴に適したITシステムの構築を決定した。ここ數(shù)年間、ITチームは成長し、業(yè)務を知らないから業(yè)務を理解し、予斷を下すまで成長してきた。未熟なシステムから現(xiàn)在の成熟した安定したシステムまで、これは韓都衣舎IT発展の第2段階と言える。

2016年から始まる韓都衣舎由に伴いインターネット孵化プラットフォームは二級生態(tài)系に転換し、ITチームもデータ、アルゴリズムなどの深掘りに全面的に移行し、韓都衣舎IT発展の第3段階に入り、現(xiàn)在韓都衣舎は第3段階の開始位置に立っている。

2成熟したITにより、雙十一は徹底的に靜かになる

2012年は韓都衣舎IT発展史において思い出の年であり、その年は雙十一で、韓都衣舎の販売量は特に良かったが、それに伴って問題になったのはどのように貨物を迅速に買い手に送るかだった。そこで、全社全員が出陣し、上から総監(jiān)下まで従業(yè)員全員が倉庫に箱を運び、出荷したが、出荷効果は非常に一般的だった。

電子商取引という業(yè)界では、タイムリーに商品を出荷できなければ、すべての販売は無駄になり、売れば売れるほど損をすることになる。これはプラットフォーム側(cè)の評価メカニズムによって決定される。この役だけで、韓都衣舎の経営陣はITシステムがだめなら、會社の將來を支えることはできないと深く認識している。そこで、ITチームの前に置かれた最初のことは、出荷先の問題を解決することです。

當時、中國全體の電子商取引は野蠻に成長していたが、電子商取引に基づくソフトウェアサービス市場は急速に追いついておらず、韓都衣舎のITチームは常に緊急に業(yè)務需要を「消火」していた。ITチームはこのような前提の下で出荷先の問題を解決し、韓都衣舎當時の電子商取引の體量に比べて、高速で前進する自動車にタイヤを交換するのと同じで、古いシステムを維持する一方で、新しいシステムのラインアップを完成し、そして新舊システムの間を滑らかに切り替え、機能、性能を安定させなければならなかった。

そしてITチームはまたサプライチェーン端の問題を解決し、韓都衣舎の生産側(cè)とともに韓都衣舎フレキシブルサプライチェーンシステムを構築した。この過程でITチームも急速に成長している。

2015年の雙十一になると、例年の喧騒と疲れとは異なり、韓都衣舎は非常に靜かで、すべての職場が秩序正しく稼働しており、わずか3日で150萬個の小包を配送して出庫した。このスピードは會社を上下に喜ばせた。社內(nèi)のこの靜かさは、システムの成熟を意味し、それぞれの持ち場が期待通りに機能することを支えることができる。

その背後には、ITチームは、フロントエンドの製品設計から、中間とサプライヤーの協(xié)力、バックエンドの販売と再バックエンドの出荷など、韓都衣舎のすべての業(yè)務を1つの容器で積載し、接続することに成功した。

橫方向の効率向上を完了した後、ITチームはビジネスの奧行きのあるアプリケーションに継続的に最適化を行い、意思決定をより科學的にするように努めています。大量のモデルとアルゴリズムを通じて、各サブシステムが沈殿したデータに依存して、ITシステムは各業(yè)務ノードをより科學的に動作させ、システムを人間のようにより聡明にする。

韓都衣舎のITは內(nèi)部では「韓都知能」と呼ばれ、韓都の9大業(yè)務を支えるプレートの地盤部分であり、他にも韓都質(zhì)造、韓都映像、韓都貯蔵輸送、韓都大學、韓都カスタマーサービス、韓都動力、韓都金融、韓都メディアがある。この9つの業(yè)務支援プレートは、韓都衣舎の製品グループに共同で奉仕し、韓都衣舎の安定した運営を支えている。

以上が韓都衣舎ITシステムのアーキテクチャ図である。ITチームは物理層に韓都衣會の私有雲(yún)を構築し、アリ雲(yún)の一部を使用した。さらに上のデータ層には関係性データベースも非関係性データベースもあり、同時にビッグデータレベルでのいくつかの研究環(huán)境を構築した、生態(tài)に奉仕するプラットフォーム層では、ITシステムにサービスバスがあり、似ているようなものもあるビッグデータ、メッセージ、ワークフローなど多くのプラットフォーム、応用層はITチームのここ數(shù)年の仕事の成果のまとめであり、すべてのITのシステムはすべて韓都衣舎ITチームが自ら開発した。

97%の旬の完売率はどうやって達成したのか。

韓都衣舎にはほとんど在庫がなく、すべての服の旬の売り切れ率は97%で、これは韓都衣舎のモデルによって決定された。

韓都衣舎のどの服も、生産を決めることから始まり、最後まで完全に棚を下ろすまでの過程はITシステムが完全に掌握している。システムはすべての服に対して、最初のアイデアから、全體の設計、生産、棚上げ、販売、出荷まで、すべての段階が制御可能である。

夏服の生産と販売を例に、韓都衣舎のシステムがどのように動作し、ビジネスが97%の旬の売り切れ率に達するのを支援するかを見てみましょう。

伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)の夏服は毎年10月から11月に翌年の夏の注文會を開き、會議の後すぐに材料を手配し、生産計畫と協(xié)同生産を手配し、最終的には翌年3月に生産を完了し、上場して販売する。そして4ヶ月ほどで在庫整理が始まり、出荷を控えた秋の準備を始めます。在庫圧力が大きすぎるのは現(xiàn)在のアパレル業(yè)界が直面している大きな頑固な病気であり、高すぎる在庫はアパレル企業(yè)に様々な問題をもたらすことが多い。

韓都衣舎のシステムは柔軟性のあるサプライチェーンと柔軟性のある生産を?qū)g現(xiàn)している。韓都衣舎は伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)とほぼ同時に夏服を計畫しているが、計畫は使い捨てではなく、何度も小ロットの計畫を続けており、今の季節(jié)でも將來の春夏秋冬のデザインを備蓄している。

各服の第1単品生産には、現(xiàn)在20枚しか生産されていないなど、最小の生産量があります。商品が棚に上がって販売されると、システムはすぐに數(shù)十の判斷次元と指標を含むモデルを通じてその販売狀態(tài)を判定し、爆金、平金か滯金かを判定する。最終的にシステムは、アパレルグループという服の將來の手配が何なのか、追加受注生産なのか、それとも販促を?qū)g行するのか、販促するなら數(shù)割引にすべきなのかを知らせる……。

韓都衣舎はこのようなフレキシブルサプライチェーンモデルに基づいて各服の生産と販売を運営しており、生産サイクル全體が終了すると、最も売れている服は1シーズンに10回以上追加注文される可能性があり、最終的には、システムのサポートの下で97%の旬の完売率を?qū)g現(xiàn)した。

韓都衣舎は韓都知能を全面的に開放的な賦能型生態(tài)系に作り上げようと努力しており、今後10年間の1000ブランドの発展計畫を支えることができ、前線にいる最小のビジネスユニットごとに最強の大中バックグラウンド資源を呼び出す能力を備え、この能力を良性で制御できるようにしている。