日本の東京——ポケットの大きさの白色のプラスチックのカード、きれいに整然としています。

）親會(huì)社ファーストリテイリンググループ（Fast Retailing）會(huì)長、社長兼CEOの柳井正（Tadashi Yanai）の「23條管理原則」（23 Management Principles）。

これは全部今67歳の柳井が30歳の時(shí)に書いたものです。その時(shí)、彼の會(huì)社の名前は「Og_」で、年間売上高は10億円にも達(dá)していません。

これらの管理原則は彼が父親の

裁縫店は世界的なカジュアル衣料大手の旅路を整え、2015年度の売上高は1680億円に達(dá)し、長年にわたって整然と増加してきた。

柳井はこれを會(huì)社の「魂」と呼んでいます?！笗?huì)社の最も重要な基礎(chǔ)であり、評価基準(zhǔn)と精神であります。2012年、ハーバード?ビジネス?スクール迅の小売販売例で竹內(nèi)弘高教授と話しています。

魂がなくなったら、會(huì)社でも一人でも中身に相當(dāng)する」と話しています。

しかし柳井正通は成功への道は決して順調(diào)ではなく、これらの原則も彼のこの紆余曲折の成功の旅を反映しています。

1949年、彼の父の柳井などは日本本州の南端山口県西部工業(yè)都市宇部に男裝裁縫店を設(shè)立し、1963年に會(huì)社を設(shè)立しました。

しかし、若い柳井正は他のことを考えていた。

大學(xué)の時(shí)、ベトナム戦爭に反対しました。

ヒッピー運(yùn)動(dòng)を知っていますか？私の青春はこのように過ごしています。

これは私が考えている最も重要な問題です。仕事をしたくないです。

しかし、大學(xué)を卒業(yè)した柳井正は、仕事をしなければならないという現(xiàn)実に直面しています。

彼は別の小売店で一年間働いて、1972年に父親の裁縫商に入社しました。

しかし、彼の到著は7人の社員のうち6人が退職するように促しました。

「傲慢だった。將來は會(huì)社のCEOになると思っていたので、7人のうち6人が行くことにした」と振り返った。

従業(yè)員が流出しても、柳井正は親身になって商売をしています。

「お店の掃除をしたいです。

基本的には自分ですべてのことを整理しなければなりません。そうでなければ誰もしません。

これもいい勉強(qiáng)の機(jī)會(huì)です。

柳井は顧客を第一に置くことを素早く覚えました。

「お客さんがいなくて、企業(yè)は自分だけではできない」と彼は正直に言った。

発展が大きくなるにつれて、會(huì)社はより多くの支店を開設(shè)し、より多くの従業(yè)員を雇用するようになりました。

「なぜ私たちは仕事をしていますか？私たちは誰ですか？」と考え始めました。手がかりが必要かもしれません。原則が必要なので、これらのプラスチックカードを作りました。

柳井は先生になりたいとまで思っていましたが、それを諦めました。

「もともと私もいい學(xué)生ではありません。

しかし、何かを書くのが好きです。

私たちは社員と二重選択です。會(huì)社は社員を選ぶ必要があります。社員も會(huì)社を選ぶ必要があります。

柳井さんは父親が會(huì)社を経営している時(shí)に、前七、八條の原則を書きました。1984年に社長になってから殘る原則を書きました。同年、會(huì)社は広島にユニクロの初めての店舗を開設(shè)しました。

竹內(nèi)教授によると、柳井正の宣伝は急速な拡大の始まりを示している。

彼はヨーロッパアメリカを旅行中にベネトンやGapなどの大型カジュアル衣料チェーン店を見つけ、日本國內(nèi)を狙った。

市場の巨大な潛在力は、彼の家族企業(yè)のアパレルオーダーメイドからレジャー服、低価格の大量仕入れに発展した企業(yè)に著手した。

また、海外のファッションチェーンの多くは垂直一體化しており、企業(yè)は設(shè)計(jì)、生産から小売までの業(yè)務(wù)フローをコントロールしていると観察しています。

しかし、1995年に至って、柳井正は初めて自社ブランドの商品を発売しました。

その時(shí)、會(huì)社は地域チェーンを作りました。ユニクロネットワークの店舗は家賃の安い郊外にあります。柳井さんは會(huì)社を「迅売」と改めて命名しました。

しかし、伝統(tǒng)的なディーラーがSPA（「自社ブランド服飾専門店」）に転化するのは容易ではない。ユニクロが設(shè)立された後もすぐに3つの新自営ラインを閉鎖しなければならない。

しかし、これは當(dāng)時(shí)柳井が直面していた多くの挑戦の一つです。

東京とその周辺都市圏の品位が高く、繊細(xì)な消費(fèi)者にとって、ユニクロは渇望のブランドではなく、郊外の割引で安い服を売る店です。

1998年にファッションの東京原宿で3階建ての高級店をオープンし、羊毛のコートを発売して大成功を収めました。竹內(nèi)教授はこのコートがユニクロのイメージを「安くて質(zhì)が悪い」から「安くて質(zhì)がいい」に変えたと考えています。

ブランドの販売量は持続的に過去最高を創(chuàng)出しています。でもこれは長く持続できませんでした。どこにもないブランドに対して消費(fèi)者はますます反感を持っています。

2002年に同社は18年ぶりに売上高が落ち込んだ。

さらに悪いことに、柳井は20店舗以上を開設(shè)した後、2001年に海外に進(jìn)出した最初の會(huì)社であるユニクロのロンドンナイツブリッジの店舗が失敗しました。ファーストリテイリングは初めて中國市場に進(jìn)出しても成功しませんでした。

だが柳井はそれで暗然としていなかった。

時(shí)間が経つにつれて、彼はますます失敗が素晴らしい學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)であることを発見しました。將來の成功の種をも埋めて、シリコンバレー人が尊重する「迅速な失敗、よく失敗する」という反復(fù)方法を抱擁します。

唯一の解決方法は、自分自身を変えて、自分自身に挑戦し続けることです。

2004年はファーストリテイリングの発展の鍵となる年です。

Andrew Rosenの現(xiàn)代価格ブランドThoryが所屬するLink Internationl（現(xiàn)在のLink＿Therory Japan）を皮切りに、柳井は一連の海外買い付けを開始しましたが、彼も品質(zhì)を重視し始め、主要紙に掲載されている広告用語のリガでは「品質(zhì)第一、価格第二」（quality press）を掲載しました。

同じ年、ZaraやH&Mなどのライバルに學(xué)び、柳井は大阪にユニクロの売価大手店をオープンし、ニューヨークから上海までのグローバル旗艦店を成功モデルにした。

今、ファーストリテイリンググループは世界的な大手となりました。その未來の発展は祖國日本以外の地域と緊密につながっています。その中でユニクロはグループの約82%を占めています。

ユニクロも大中華地區(qū)で長足の進(jìn)歩を遂げ、小売業(yè)を1000店舗以上に拡大する計(jì)畫だ。

しかし、ブランドは世界最大の小売市場でアメリカに設(shè)立された子會(huì)社が不振を発揮し、柳井は「ファーストリテイリンググループが持つ専門知識をアメリカ市場に導(dǎo)き、ユニクロアメリカが利益を上げ、成功を勝ち取る」と誓っています。

しかし、日本以外の世界を征服するためには、ファーストリテイリングは世界的な足跡を持つ日本企業(yè)からより高い文化的な知恵を持つグループに発展しなければならない。

柳井さんはもう何年も彼の管理原則リストに項(xiàng)目を追加していません。

しかし、彼がどのような新原則を加えるかを?qū)い亭毪?、彼は靜かにした。

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柳井正の管理原則

柳井は彼の23條の管理原則を8點(diǎn)に凝縮しています。

1.お客様を第一に置く

柳井正の第一條管理原則は、「顧客のニーズを満足させ、新規(guī)顧客を創(chuàng)出する」ということである。

彼が父親のために働き始めた時(shí)の深い感銘から、彼は単獨(dú)で店を経営していました。

私たちはお客様あっての業(yè)務(wù)です。

ですから、お客さんはあなたの仕事の中心でなければなりません。

これは私たちの最も常識的な理解です。

スティーブ?ジョブズはお客様を中心に、お客様に優(yōu)しい究極の象徴だと思います。

お客様はいつまでも満足できません。彼らの期待を超えて提供されたのでなければ。

2.社會(huì)に貢獻(xiàn)する

柳井正にとって、企業(yè)価値は社會(huì)全體に奉仕する価値よりも內(nèi)在的な関係があります。

成功した企業(yè)は社會(huì)に奉仕しなければならず、社會(huì)とは相容れず、利益ばかりを追い求める會(huì)社は生き殘れない。

従業(yè)員、サプライヤー、消費(fèi)者に受け入れられるように、企業(yè)は社會(huì)に貢獻(xiàn)しなければならない。

業(yè)務(wù)は絶えず伸びています。多くのサプライヤー、従業(yè)員と違ったマネージャーがいます。社會(huì)に貢獻(xiàn)することを意識しています。そうしないと持続的に発展しにくいです。

3.楽観的な向上を維持する

柳井氏は、偉大な企業(yè)は「未來への希望」を抱き、ファーストリテイリンググループの経営陣が積極的に思考と投資を行うことを奨勵(lì)し、「悲観的には何のメリットもあげられない」と述べ、「待っているだけでは、財(cái)産や運(yùn)が來ない。

だから受け身になってはいけません。

誰も未來を予測できないのに、なぜあなたの未來を冒険しないのですか？未來を創(chuàng)造した人たちは祝福されます?！?/p>

4.失敗から學(xué)ぶ

失敗は柳井正にもなじみがない。

しかし、長年來、彼は失敗を非常に重要な學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)と見なしています。

彼の最も重要な原則の一つは「成否に関する情報(bào)を徹底的に分析することだ。

何を習(xí)ったか覚えて、これから実踐してください」

この原則は彼が會(huì)社の発展を前進(jìn)させる反復(fù)方法と失敗を未來の成功の種とする観念を記録しています。

トリノのたびに成功するとは限らない。

唯一の解決策は、自分を変えて挑戦し続けることです」

5.詳細(xì)に注意する

柳井さんはよく「細(xì)かいところから神様が見えます」と言っていますが、これも彼の確固とした実行を反映しています。

「厘毛を失っても、差の千里は、一番小さいところでもどんどん広がっています」と竹內(nèi)教授に伝えた。

柳井正は60歳で退職し、會(huì)社の日常運(yùn)営を手放すと思っていたが、67歳になっても會(huì)社の最高経営責(zé)任者を務(wù)めていた。

6.自分の批評家になる

自己批判の重要性も、柳井正のこの肝心な原則の中で體現(xiàn)されています?！袱ⅳ胜郡涡袆?dòng)と方法を見直し、自分を改善し、更新します?！?/p>

彼は定期的にお客さんに厳しい目で自己検査をしてこの原則を?qū)g踐しています。

一番厳しい評論家はお客さんの商売をよく利用しているかもしれませんので、自分が一番うるさいお客さんでなければなりません。お店を見て、その外観に十分な魅力があるかどうかを評価してください。

店に入って、商品の陳列と展示に十分な魅力があるかどうかを評価します。販売アシスタントは十分によくできていますか？

7.「転覆と破壊」あなた自身

変化に適応することは、柳井が注目している重要な話題でもある。

彼はユニクロを科學(xué)技術(shù)會(huì)社に例えるのが好きです。

「世界の変化がこんなに速いのは、新しい産業(yè)革命だ」と柳井氏は言う。

一番いい例はアマゾン、アリババと優(yōu)歩です。

人間の生活に深く関わっているアパレル産業(yè)はもう時(shí)代遅れですが、この業(yè)界を改造する機(jī)會(huì)があります。

私たちスタッフに「今のパターンを亂しましょう」と言い続けています。

大きな會(huì)社のためにも、最初からやり直す必要があるからです。

8.世界との接続を確立する

ファーストリテイリングの未來は日本の海外地域の成功と密接に関係しています。柳井は長期にわたって、ファーストリテイリングを本格的なグローバル企業(yè)にし、英語を會(huì)社の公式言語にし、ニューヨーク、上海、パリとシンガポールに管理訓(xùn)練と革新センターを設(shè)立しています。

「今の世界では、すべての人が互いに関連している」と彼は言った。「あなたが日本に來て私たちを取材してくれて、私たちの間には國境がなくなってしまいました?！?/p>