いままで

グループはすでに四十年の歴史を持っています。

創(chuàng)始者、グループ會(huì)長の高徳康から見ると、十年ごとに彼と企業(yè)に対する新しい試練である。

40年を経て10年で一剣を磨く

1992年に高徳康によって初めて作られたブランドで、「ボストン」の語呂合わせとして「波司登」と命名されました。

その前に彼は8臺(tái)から

1臺(tái)の自転車は創(chuàng)業(yè)を始めて、その會(huì)社は1976年に創(chuàng)立して、初めの16年は加工を代行するだけに限られますが、しかし彼の創(chuàng)業(yè)のストーリはとっくに郷里で誰も知っていて、今創(chuàng)立したブランドは國境を出て行って、高徳康は更に名聲が広く伝えられています。

ブランド戦略を積極的に実施し、民営企業(yè)がブランド戦略を?qū)g施する成功の道を踏み出した。

しかし、この道は順風(fēng)満帆ではなく、高徳康は企業(yè)が10年ごとに危機(jī)に直面していると言っています。このような危機(jī)こそ彼に多くのことを?qū)Wばせました。

「企業(yè)は1994年から10年ごとに危機(jī)に直面しています。本當(dāng)に10年に1度の剣を磨くことができます。何度かの危機(jī)を経験し、危険を乗り越えて、企業(yè)はいずれも飛躍します?！?/p>

波司登の発展はずっと順風(fēng)満帆で、1993年の良好な業(yè)績はすべての人を喜びに浸らせました。市場調(diào)査を無視して、危機(jī)意識(shí)を失いました。1994年の大量在庫が溜まり、企業(yè)に致命的な負(fù)擔(dān)を與えました。幸いにも高徳康が偶然に參加を決めた反季大販売促進(jìn)の中で、波司登は大量の在庫問題を解決しました。

その後のもう一つの十年、波司登公司は「華聯(lián)集団」から株式を回収しました。この間のルートの開拓が足りないため、大鍋料理を管理しています。市場の「羊の頭をつるして犬の肉を売っています?！?/p>

今回の教訓(xùn)は、企業(yè)のルート開拓とチーム管理を向上させ、今後の人材発展と市場革新の基礎(chǔ)を打ち立てました。

高徳康さんは各危機(jī)に対して自分の深い認(rèn)識(shí)を持っています。自分をよく見てから、いつも企業(yè)を率いて困難な狀況から脫出します。2014年の危機(jī)は例外ではありません。

「2015年はまた寢返り戦をしました。2016年はまた新たなスタートです?！?/p>

語気がゆるむ高徳康は、また生まれ変わったかのようだ。

2014年以前、ボストングループは著地可能な戦略を立てていなかったため、盲目的に拡大しました。

2014年に高徳康から戦略を再調(diào)整し、ルートを再構(gòu)築し、ブランドを再構(gòu)築し、管理を再構(gòu)築し、一年以上の努力を経て初めて突破ができました。

今回の教訓(xùn)は、ボストングループ企業(yè)の意思決定メカニズムと管理能力を向上させ、2016年のプロジェクトメカニズムの革新に堅(jiān)固な基礎(chǔ)を築きました。

2012年から2013年の年末までは、私たちの一番つらい日であり、多くの問題が発生しました。反省しています。グループ全體の內(nèi)部でも反省しています。多くの問題が分かりました。

反省すべきです。最前線で戦う義務(wù)があります?！?/p>

この危機(jī)に対して、言葉から彼の動(dòng)悸が感じられ、まるで死を免れたかのような戦いを経験しました。

高徳康は自分が負(fù)った責(zé)任に対して、義理立てなく反対しています。彼は自分とプロのマネージャーの違いは、前方の猛獣に直面する時(shí)、プロのマネージャーはまだ選択があるかもしれません。逃げるかそれとも殘るか、彼はないです。彼は一つの選択しかないです。

今、高徳康はすべての人の前に立っています。彼は勇士です。彼が下したのは一つまた一つ十年の危機(jī)だけではなく、彼自身です。

彼自身の話を使って、多くの事はただあなたはまだ見抜いていないだけで、だから問題に出會(huì)ってすぐ興奮しないでください、困難は人生に修練を得させることができます。

高徳康はまさに自分の執(zhí)著の信念でこの世界的なブランドを作った物語です。

企業(yè)は先鋒を作って、ブランドは海外に突進(jìn)します。

波司登は常熟の本社ビルの最上階に位置しています。高徳康の日常的な事務(wù)室です。オフィス全體の視野はとてもいいです。一方、床に落ちたガラスの壁はオフィスを明るく照らしています。

そこで紺色のスーツを著た高徳康さんに會(huì)った。笑顔で落ち著いていた。

彼は高郵から常熟に戻ったばかりで、最近大きなプロジェクトが準(zhǔn)備されていますので、時(shí)々會(huì)議に行きます。朝早く出発して道を急いでいますが、疲れた様子が見えませんでした。

波司登は2004年から男裝ブランドを開拓しました。2007年に企業(yè)が上場した後、企業(yè)の発展ニーズに応じて羽毛ジャケットを中心とした業(yè)務(wù)を基礎(chǔ)に、グループは積極的に四季化服裝の戦略を推進(jìn)し、合併の発展?jié)撛诹Δ撙?、名聲が高い非羽毛ジャケットブランドプロジェクトを探しています?/p>

現(xiàn)在、グループで運(yùn)営しているのは主に羽毛ジャケットブランドではありません。波司登男裝、ジェシー婦人服、摩高男裝、颯美特制服などがあります。

同時(shí)に、グループは絶えず小売ネットワークを最適化しており、経営不振と非効率の店舗は斷固として閉店し、自営と高品質(zhì)小売チャネルを向上させ、現(xiàn)在の小売店は約5000_個(gè)である。

グループは、坪効、リース販売比などのルート基準(zhǔn)を制定し、規(guī)格に合わないものを分類して処理する。

2012年7月26日、イギリスのロンドン旗艦店とヨーロッパ本部はロンドンオリンピックの開幕前日にイギリスで最もにぎやかなオックスフォード商業(yè)圏で盛大に開業(yè)しました。中國の民間ブランドとして海外で開花するかどうかは、業(yè)界と社會(huì)の注目を集めています。

波司登はブランドの創(chuàng)立の初めから、高徳康の指導(dǎo)のもとで、ずっと努力して“百年の企業(yè)を?qū)g現(xiàn)して、百年のブランドを作ります”の壯大なビジョンを?qū)g現(xiàn)して、今グループは“世間の人に尊敬される世界の有名な総合服裝のブランドの運(yùn)営者になります”の戦略の新しい1ページを開けています。

イギリスのロンドンでブランドの旗艦店とヨーロッパ本社を設(shè)立した後、グループはイタリア、韓國など海外運(yùn)営チームを設(shè)立しました。自主ブランドの製品はイギリス以外にドイツ、イタリアなどの國と地域市場にも進(jìn)出しました。

「今後3-5年はドイツ、イタリア、スペインなどの國で重點(diǎn)的に力を入れ、ヨーロッパ市場を安定させた上で、ロシア、日本などの國を開拓し、目標(biāo)を達(dá)成していきます?！?/p>

高徳康はブランドの國際化に自信を持っています。世界ブランドを作るには必ず必要なようです。

「世界に出て、本物の世界ブランドになりたいです。

私が今やりたいのは、企業(yè)の將來の発展を計(jì)畫し、優(yōu)秀なチームを育成することです。

愛はそばから、慈善は盡きない。

企業(yè)家は永遠(yuǎn)に創(chuàng)業(yè)、革新の情熱と動(dòng)力を維持して、これは企業(yè)の基幹産業(yè)の長い青の根本を保証するのです。

同時(shí)に、企業(yè)家は勇敢に社會(huì)的責(zé)任を負(fù)うべきです?！?/p>

これは高徳康の信奉する話で、彼のしっかりと守る原則です。

高徳康は光彩慈善、科學(xué)教育の文衛(wèi)、危険救助と公益の環(huán)境保護(hù)などの方面で大量の精力と資金を投入します。

個(gè)人の名義で累計(jì)1.3億元を出資して故郷に全國十佳小康村――康博村を建設(shè)しました。高徳康の愛はまずそばからやり始めました。これに対して、波司登は農(nóng)村から生まれ、農(nóng)村に根を下ろして、企業(yè)が発展してから、水を飲んで源を考えて、故郷に帰るのは企業(yè)がすべきです。企業(yè)の最終目標(biāo)はきっと責(zé)任を負(fù)って、社會(huì)に報(bào)いることです。

高徳康は上手に持ち上げて民衆(zhòng)の肯定的な事件に対して枚挙にいとまがないことを感じて、例えば2009年の波司登は四川瀘州で高速道路と波司登を投資して建設(shè)します。

そのため、人々はわざわざ橋の側(cè)に看板を立てました。篆書は感謝して、現(xiàn)地の美しい話になりました。

現(xiàn)在までに、グループの社會(huì)獻(xiàn)金は累計(jì)で7.8億元を超えています。2011年初めには、高徳康個(gè)人が5,000萬元を出資して、國家民政部直屬管理の「徳康博愛基金會(huì)」を設(shè)立しました。

「基金會(huì)の設(shè)立は、公益慈善事業(yè)に力を注ぎ、公益活動(dòng)をより規(guī)範(fàn)化させ、価値を最大化することを目的としています?！?/p>

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會(huì)話の徳康

記者：在庫はずっと業(yè)界の難題で、波司登は1994年に出會(huì)った危機(jī)もこれと関系があります。今この問題はどう解決しますか？

高徳康：確かに在庫は問題です。

在庫をコントロールするには、まず新製品を生産する時(shí)にコントロールします。新製品は販売狀況によって生産してお互いに回転します。地域によっては、製品の販売狀況も違っています。

すでに発生した在庫について、私達(dá)の主なやり方は販促です。まだ在庫の問題があります。數(shù)年前のものはまだ徹底的に整理していませんでした。今年もう一度処理します。來年はほぼ解決します。

記者：波司登の企業(yè)は40年発展して、1994年を除いて、中間はまたどれらの危機(jī)に出會(huì)いましたか？

高徳康：波司登は10年に1本の剣を磨くので、10年ごとにいずれも一回の危機(jī)に出會(huì)って、10年の時(shí)間、異なった情勢の変化は異なっている問題を招くことができます。

例えば1994年は全面的に市場を考察していませんでした。1993年はよくやっていました。危機(jī)感もなく、問題を無視して長く考えられなくなりました。

いつでも、一つの企業(yè)にとって計(jì)畫配置はとても重要で、次は著地するべきだと思います。

記者：波司登は大手アパレル企業(yè)として、どうやって効果的に企業(yè)を管理しますか？

高徳康：従業(yè)員を上司の立場に立たせて、自覚的に全力を盡くしてすべてのことをしっかりと行います。

社員に積極性を有効に発動(dòng)させるには、社長の気持ちで仕事をします。企業(yè)の激勵(lì)メカニズムはやはり必要だと思います。

だから私達(dá)は今もいくつかの激勵(lì)の構(gòu)造があって、パートナー制、株式の激勵(lì)制など、今の社會(huì)の下で、1種のモードだけを使うことがあり得ません。

私たちは今年66の幹部に2億株の激勵(lì)を與えました。

一つの企業(yè)は激勵(lì)の仕組みがないと、未來には希望がない。

記者：多くの民間企業(yè)がキャリアマネージャーを?qū)毪筏皮蓼筏郡?、結(jié)局はさまざまな原因で別れてしまいました。

高徳康：波司登もプロのマネージャーを雇ったことがあります。この試みもあまり成功していません。

私は今、プロマネジャーは自分で育成するしかないと思います。會(huì)社に対してもよく知っています。共同制、持分制或いはオプション制で激勵(lì)できます。自分で育成した人材は価値観で企業(yè)ともっと合っています。思想的に認(rèn)められたら、心を込めて仕事をします。

記者：當(dāng)初はどのように波司登ブランドの知名度を作ったのですか？

高徳康：ブランド普及の初期に、會(huì)社は商品企畫とブランド企畫に特に注意しました。

例えばブランドの普及において、私が作ったのは大ブランドの広告です。

上海で180平方メートルの大型広告板や飛行機(jī)の中の「強(qiáng)制広告」を作ったことがあります。

その後、ブランドにもっと多くの內(nèi)包を與えました。例えば、暖かい、高品質(zhì)などです。

各段階において、異なる普及形式を採用し、効果的なブランド宣伝効果を達(dá)成する。

これらは簡単に見えますが、成功に至るために必要な要素です。

企業(yè)が一定のブランド知名度を持ってから、私達(dá)も各種ブランドマーケティング活動(dòng)と公益事業(yè)を通じて、ブランドの文化価値を與えて、ブランドの名譽(yù)度を作ります。

記者：グループは人材選抜に対してどのような基準(zhǔn)がありますか？

高徳康：私達(dá)は複合型の人材を育成することを重視しています。運(yùn)営管理がわかる以外に、専門も分かります。監(jiān)督をする以外に、審査も分かります。このような萬能型の人材は重點(diǎn)的に育成します。

すべての高層指導(dǎo)者は使命感を持ち、高層管理者は戦略のリーダーであり、企畫の設(shè)計(jì)者、資源の配分者は、上司の心理狀態(tài)でチームを指導(dǎo)し、いい人を育成し、いい人を管理し、いい人を激勵(lì)し、いい人を団結(jié)させなければならない。中間層の指導(dǎo)者は責(zé)任感を持って、サービスの末端従業(yè)員に責(zé)任感を與え、末端従業(yè)員は飢餓感を持ち、未來の発展の希望を社員に見せなければならない。

波司登は「人徳を先とし、唯を用とする」という原則を受け継ぎ、內(nèi)部人材育成のメカニズムを確立し、公開、公平、公正な成長環(huán)境を作り、仕事をさせ、仕事をする人の利益を得て、人材を育成することを重視しています。