現(xiàn)在急速に発展している中國企業(yè)にとって、外部人材の導(dǎo)入と內(nèi)部人材の育成を持続的に実現(xiàn)することが企業(yè)の継続経営の基本前提であることは周知の通りです。人材を早く出して、人材を多く出すために、企業(yè)は全力を盡くして大量の資源を人材育成に投入し始めました。その中で最も顕著な現(xiàn)象は：大手企業(yè)の人力資源部門が訓(xùn)練管理機(jī)能を設(shè)けていないのは一つもなく、各種企業(yè)大學(xué)も雨後のタケノコのように相次いで現(xiàn)れました。同時(shí)に、企業(yè)の內(nèi)部人材育成に対する切実な需要は、外部研修市場の活発な発展をも引き起こしており、2010年末までに、國內(nèi)登録のトレーニングと管理コンサルティングを提供する會(huì)社の數(shù)は30萬社に達(dá)しました。

國內(nèi)研修市場及び企業(yè)內(nèi)部研修管理部門の急速な発展と比べて、企業(yè)內(nèi)部の人材育成効果はまだ効果的に向上されていません。人材市場の中でハイエンド人材は明らかに不足しています。その原因を追求して、企業(yè)は人材育成の時(shí)いつも自覚していませんかます意識(shí)的に落とし穴に入って、甚だしきに至っては袋小路に行きました。例えば一部の企業(yè)は人材育成と教室の育成訓(xùn)練に等號(hào)をつけて、企業(yè)は大量の金銭、時(shí)間、人力を投入して各種の課程を聞きに行きました。企業(yè)の業(yè)績の改善は大量の合格適任者、特に大量の素質(zhì)の優(yōu)秀な中高層技術(shù)と管理人材にかかっています。もし教育が業(yè)績を変えることができると思うならば、訓(xùn)練は大量の優(yōu)良な中級(jí)と高級(jí)の管理あるいは技術(shù)の人材を育成することができると思って、このロジックは明らかにとてもでたらめに見えます！

企業(yè)に必要な人材育成決して簡単に教室の訓(xùn)練をするのではなく、訓(xùn)練は企業(yè)の人材育成の一つの方法、一つの道具です。企業(yè)が人材育成の理念と方法を改善できないなら、企業(yè)の後続の人材臺(tái)隊(duì)建設(shè)はやはり勢(shì)いが強(qiáng)く、雨粒が小さく、花が咲いて、結(jié)果が出ないだけである。人力資源の保存量は依然として組織経営の必要とするところに遅れており、人材市場は依然として供給不足である。

これに基づいて、企業(yè)の人材育成の仕事を簡単に現(xiàn)職の社員研修や新入社員の入社訓(xùn)練として理解することはできません。企業(yè)の過去の経営過程で暴露された人力資源の數(shù)量と品質(zhì)を改善するための短い板、棚卸と把握企業(yè)は今人力資源の現(xiàn)狀があり、未來の企業(yè)経営に必要な人的資源の數(shù)量と品質(zhì)を発展させています。

企業(yè)の人材育成の仕事はシステムの工事で、企業(yè)の実際的な人的資源の現(xiàn)狀から出発しなければならなくて、企業(yè)の長期的な戦略計(jì)畫を支持することを?qū)Г摔筏?、毎年の具體的な経営計(jì)畫を結(jié)び付けて著地する必要があります。私達(dá)が體系的に企業(yè)の人材育成システムを構(gòu)築する過程で、以下の四つの方面を把握して、私達(dá)がよく設(shè)計(jì)して、企業(yè)の人材育成の仕事を推進(jìn)して、改善することができるかもしれません。

人材育成の目標(biāo)はどこから來ますか？

設(shè)定中企業(yè)の人材具體的な目標(biāo)を育成する時(shí)、私達(dá)は必ず企業(yè)の実際的な人力資源の情況と未來の発展の需要を結(jié)び付けて、いくつかの既定のプログラムを通じて分析を行って、それによって企業(yè)の具體的な人的資源の開きを得て、これらのギャップに対して人材育成の目標(biāo)を設(shè)定します。

①人的資源構(gòu)造棚卸し。異なった時(shí)期の會(huì)社あるいは各部門の人員の學(xué)歴、年齢、性別、勤務(wù)年限、流失率、人員増加數(shù)などの構(gòu)造変化傾向を含み、全體と局部からそれぞれ會(huì)社の人力資源數(shù)量の各特徴を把握する。

②人的資源の効率的な利益の棚卸し。各時(shí)期の會(huì)社及び各業(yè)務(wù)部門の一人當(dāng)たりの売上高、一人當(dāng)たりの利益を含む；サポート部門のサービス比率（各財(cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者が何人にサービスを提供するか、サービスの割合は機(jī)能の仕事効率を反映する）、會(huì)社及び各部門の管理スパンと管理の幅の変化傾向をも含む。會(huì)社の人的資源の効率と効率を調(diào)べることによって、會(huì)社のここ數(shù)年の違う種類の職位の従業(yè)員の仕事効率をマクロ的に評(píng)価し、従業(yè)員の能力の昇降を推定することができます。

③キーパーソンの能力を持っている。私達(dá)は持ち場の素質(zhì)モデルを通じて360°の能力評(píng)価を測定したり、簡単に360°の能力評(píng)価を運(yùn)用したりして、重要な人材があります。中高級(jí)技術(shù)と管理人材を含み、順次に彼らの実際の仕事における各能力の表現(xiàn)が適任かどうかを判定します。

④企業(yè)の人的資源の現(xiàn)狀と將來の人的資源の數(shù)量と品質(zhì)ニーズの違いを評(píng)価する。企業(yè)の長期的戦略と短期的な年度計(jì)畫を解読することによって、企業(yè)の未來における各種人力資源の數(shù)量と品質(zhì)に対する需要を判定します。また、將來の需要と既存の現(xiàn)狀を評(píng)価し、企業(yè)の未來の人材育成の需要を探し出す。例えば、企業(yè)の未來戦略を知ることによって、企業(yè)の未來には大量の、ハイエンドの研究開発エンジニアが必要です。企業(yè)のある研究開発職位の人材の數(shù)量と能力は需要に達(dá)しないです。

棚卸しを行った後に、存在の格差によって人材育成の目標(biāo)を設(shè)定することができます。例えば、ある企業(yè)は販売チームに対して過去3年間の人的資源棚卸を通して発見しました。販売人員の數(shù)は基本的に増加していません。人員は基本的に流動(dòng)していません。売上高三年間はほとんど変わりません。このため、當(dāng)該企業(yè)は後続のマーケティングチームの人材育成において以下の発展目標(biāo)を定めている。

第一に、外部の販売人材を継続的に導(dǎo)入し、販売者がいる市場エリアをカットし、「競走馬」體制を?qū)g行する。

第二に、販売員のマーケティング能力を強(qiáng)化し、営業(yè)マンの職位格付けと昇進(jìn)する能力指標(biāo)及びトレーニング項(xiàng)目に対応し、過去の単純な業(yè)績表現(xiàn)によって職位の昇進(jìn)を決定する。

第三に、內(nèi)部人員の相互配置を?qū)g現(xiàn)し、元の人員市場エリアと顧客グループを変化させる。