一、作業(yè)場(chǎng)がなく、全世界の協(xié)同：利豊サプライチェーン

注文を受けてから5週間後に、10000枚の服をヨーロッパのお客さんの棚に置いて、同じ工場(chǎng)で生産されたように見えます。

これです

サプライチェーンの核心競(jìng)爭(zhēng)力：利豊の物流と生産工程の協(xié)力はどのように改善されているか想像できます。

利豊の生産モデルは、5文字でまとめると「分散生産」です。

利豊グループは自分のための

服の市場(chǎng)は中高級(jí)と位置づけられている。

お客様のニーズと最終消費(fèi)者の気持ちを組織のサプライチェーンの核心として考え、さまざまな地域のさまざまな部品を集めて、最終的に良質(zhì)な服を生産します。

利豊グループグローバルネットワーク

利豊は生産をしたことがありません。彼は工場(chǎng)と職場(chǎng)がありません。彼は全世界の工場(chǎng)を彼の職場(chǎng)と見なしています。

「分散生産」というのは原料から紡績(jī)、染色、加工までです。

完成品はすべて異なった工場(chǎng)で完成されます。たとえ一つの服でも、世界から數(shù)十のサプライヤーが完成します。各サプライヤーが完成したのはその中の一部だけです。

だから、利豊は極力グローバル化を尊重するので、もっとグローバル化で、國(guó)家間の貿(mào)易障壁がなくて、もっと利豊のモードに利益があります。

「ヨーロッパの小売店から10000著の既製服を注文しました。韓國(guó)から買って臺(tái)灣に送って、紡績(jī)と染色をします。

また、お客様が迅速に納品することを要求していますので、タイの5つの工場(chǎng)で注文します。このようにすれば、お客様のために価値チェーンを作成し、できるだけお客様のニーズに応えられます。

このようなモードの中で、利豊會(huì)社は直接取引先の供給商の役になって、直接取引先と契約を締結(jié)して、買い手の身分でサプライヤーのところに行って必要な製品を探します。

利豊は生産を委託して彼らに生産の工場(chǎng)を完成することができると思っています。

利豊自身は生産プロセス全體を統(tǒng)括し、密接に參與し、製品の設(shè)計(jì)、購(gòu)買、生産管理及び物流と航運(yùn)などの面でのサポート業(yè)務(wù)に従事しています。

各ステップを分解し、それを最適化し、全世界で生産することによって、利豊は自分の核心優(yōu)勢(shì)である製品の設(shè)計(jì)、サプライチェーンの管理に専念でき、強(qiáng)力なコア競(jìng)爭(zhēng)力を持つことができます。

二、D 2 Sは設(shè)計(jì)から店舗まで：タイサプライチェーン

ユナイテッドグループのビジネスモデルは「D 2 S（Designto Store）」であり、お客様に「設(shè)計(jì)から店舗まで」のワンストップサービスを提供します。

タイのD 2 Sビジネスモデルは服のデザインから始まります。

服のデザイン開発はデザイナーが設(shè)計(jì)室の図面の上の仕事だけではなくて、多くの加工の一環(huán)に関係しています。例えば、染色、洗濯、縮水、刺繍、水洗い、捺染などの加工技術(shù)が付加されています。

服のデザイン生成の主なステップは、デザインとコンセプトデザイン、生地と補(bǔ)助材料の開発と選択、サンプルの設(shè)計(jì)から大規(guī)模生産までです。

タイの上流は服の生地と補(bǔ)助材料の供給商で、下流はブランド商と小売商で、タイは自分をサプライチェーンの中で泳いでいる位置に位置しています。

両方の資源を十分に利用しても、同じように顧客に「ワンストップサービス」を提供できるのが特徴です。

タイはお客様の要求に対して、「お客様のニーズに応じてサービスを提供する」という戦略を取っています。

一つまたは複數(shù)の取引先に過度に依存しないで、市場(chǎng)リスクを減らします。同時(shí)に、単一化された製品の生産をスポーツ、レジャー、男性の女裝などの多品種に変えて、お客様が市場(chǎng)に適応するための多製品ライン戦略を満足させます。

タイのこのような多顧客多製品の戦略がサプライチェーンの管理に反映されると、「顧客別にサプライチェーンの管理を行う」という戦略が形成され、デザインから店舗のモデルまで更に柔軟になる。

世界服裝靴帽子ネットによると、複數(shù)のサプライチェーンは各顧客に対して単獨(dú)のサプライチェーンがあるというわけではなく、顧客のニーズと運(yùn)営パターンによって分類され、特徴が近い企業(yè)を一緒に管理している。

タイは「顧客別サプライチェーン管理」の戦略によって柔軟性を増し、変化の多い顧客のニーズに適応する。

タイのやり方は利豊グループとは全く違って、彼はトヨタのサプライチェーンのモデルに似ています。だから、彼の要求はすべてのタイのサプライヤーがその周囲の50キロの範(fàn)囲で工場(chǎng)を建てたり、工場(chǎng)を建てたりしなければならないです。

三、種綿から成衣、縦一體化まで：溢れ出し供給チェーン

オーバーフローグループのサプライチェーンのモデルは業(yè)界の多くの企業(yè)と違って、垂直な竜の産業(yè)チェーンのモデルを採(cǎi)用しています。概括的には「縦一體」です。

オーバーフローはもう彼の觸角を服裝業(yè)界の一番上の源である綿栽培に伸ばしました。

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1998年に、溢れた達(dá)集団は新疆で綿生産基地を開拓し、グループ內(nèi)の企業(yè)のために「グリーン」綿を生産しました。

業(yè)務(wù)を綿紡、布地、編み物、染糸、後整理及び製衣、販売などの各環(huán)節(jié)をカバーし、縦一體化モデルを構(gòu)築する。

オーバーフローグループは相次いで中國(guó)大陸各地で投資しています。その範(fàn)囲は広いです。ほとんど全體の紡績(jī)産業(yè)チェーンに関連しています。

あふれ出るのは世界最大の多國(guó)籍の純綿のワイシャツの生産商です。

三つのサプライチェーンパターンのまとめ

1：利豊は正反対の道を歩んでいます。すべての工程をアウトソーシングして、自分の最も核心的な業(yè)務(wù)をしています。

2：タイは中間モードを選択して、他のメーカーによって生産され、自分でセットします。

3：オーバーフローは産業(yè)チェーンを全部自分の手に握って、物流コストを低減します。

以上の三つのパターンが成功しました。一つはサプライチェーンの核心競(jìng)爭(zhēng)力の重要性を説明することです。

業(yè)界の不景気を解決する方法はいろいろありますが、方法をうまく使うかどうかだけです。

江湖にいるあなたは、「生産能力が過剰」「人工的に高まっている」2016年に、トレンドに適応したサプライチェーン構(gòu)造を整えてもいいですか？

もっと素晴らしい報(bào)道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。