中國の小売業(yè)は伝統(tǒng)的な百貨店を例にとって、多くは共同経営を採用して、ブランドの進(jìn)出と各種の「入場料」を徴収する経営モデルを?qū)毪筏皮い蓼埂Ｘ湁婴违辚咯`ン、延べ払い、入場料を主な利益源としています。

現(xiàn)在の百貨店には、高い割引率、長い會計期間、販促コストの転嫁、及び各種のはっきりしない潛在ルールなどの問題があります。

この點は多くの消費者が知らない。

特に北方では、百貨店のサプライヤーと百貨店の內(nèi)部潛伏規(guī)則が非常に深刻です。

デパートからの招商からブランド調(diào)整、內(nèi)裝請負(fù)、減點利率、リターン率など、さまざまな內(nèi)部潛在ルールが存在しています。

メーカーの生産から百貨店に入るまでの過程で、多段階の代理店（一般的なプロセスは：メーカーの生成-総代理店-地域代理店-百貨店）を経験してきました。この一連の問題は直接消費者が直面する商品の最終小売価格の高さを引き起こしました。

服裝を例にとって、多くのアパレルメーカーはかつて「服がデパートで高く売れるのは彼らの本意ではなく、デパートから徴収された各種の費用で、企業(yè)に服の値上げを強(qiáng)要している」と述べました。

大きな祝日になると、デパートはより強(qiáng)力な販促活動を行います。最終的には供給業(yè)者に転嫁します。

レンタル、審査料、稅金などを差し引いて、デパートは100元で販売しています。供給業(yè)者は65元をもらえます。

また、原料コストや店舗の従業(yè)員の賃金なども年々高くなっており、服の値段を上げるしかない。

海外のデパートは何ですか？

？西方小売業(yè)は自社ブランド戦略を採用しています。小売業(yè)と製造業(yè)の複合、商業(yè)ブランドと商品ブランドの重ね合わせ、設(shè)計、製造から販売までの垂直一體化管理、最大限にコストを削減して、ルートの最適化によって、消費者が物的な価格の安い商品を買うことができます。

海外の多くの百貨店は自分の商品ブランドを持っています。アメリカのシアーズ百貨の70%の商品は自社ブランドです。これはすでに成功の核心となりました。

自社ブランドを持つことは各地の店舗ブランドの整合性を維持するだけでなく、購入コストを低減することができます。同時に、商品ブランドの選択がサプライヤーのルートに制限される問題も解決しました。

伝統(tǒng)的な百貨店小売業(yè)にとって、モデルチェンジは必ずしも依存しない。

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まず彼を見てみてください。2015年にインデクスグループの社長Amancio_Ortegaは798億ドルの資産でゲイツを超えて世界で一番の金持ちになりました。

同じアパレル業(yè)界のユニクロ社長で、ファーストリテイリンググループの柳井會長が2015年世界41位となり、2年ぶりに日本一の金持ちになりました。

この2つのブランドの例を挙げれば、彼らの共通の特徴はインターネットに依存するほどではなく、むしろ自分で研究開発し、高品質(zhì)で低価格の服で非常に大きな販売量を獲得することです。

2016年末に馬雲(yún)氏は、今後30年間、いわゆる伝統(tǒng)的な販売モデルに代わる新たな小売店があるという。

新しい小売業(yè)であれ、伝統(tǒng)小売であれ、基本的な発展法則に従わなければならない。

伝統(tǒng)的な販売業(yè)界は盲目的に流行に従ってはいけません?！附y(tǒng)業(yè)種＋インターネット」だけだと思っています。筆者から見れば、伝統(tǒng)的な企業(yè)の転換の根本は技術(shù)変革にあり、自主的な核心競爭力を身につけることが一番重要です。

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