2018年中國新小売業(yè)発展概況分析

伝統(tǒng)小売企業(yè)であれ、オンラインからオフラインに進出したインターネット企業(yè)であれ、小売業(yè)の本質(zhì)に回帰し、個々の「局中人」が直面しなければならない現(xiàn)実となっている。

小売業(yè)の発展の歴史は、新?舊業(yè)態(tài)が絶えず融合して変化する過程である。

2016年10月、「新小売」の概念はアリが主導(dǎo)して公衆(zhòng)の視野に入る。

わずか二三年間で、アリ系、騰訊系の二大インターネット大手「馬圏」が陣営を分けました。

伝統(tǒng)的な小売業(yè)の巨頭も受動的または能動的に「処方箋探し」を開始します。

この期間は、業(yè)界のイノベーション、資本の流入、ギャグの継続などが常態(tài)となります。

2016年11月、國務(wù)院弁公庁は、実體小売の革新転換を推進する意見を印刷し、実體小売企業(yè)に構(gòu)造調(diào)整、革新的な発展方式を加速し、クロスボーダー融合を?qū)g現(xiàn)し、絶えず商品とサービスの供給能力と効率を向上させて展開する。

前景産業(yè)研究院が発表した「中國新小売業(yè)ビジネスモデル革新と投資機會深度研究報告」の統(tǒng)計データによると、2018年12月、全國社會消費財小売総額は35893億元で、名目比8.2%伸び、成長率は11月より0.1ポイント上昇した。

このうち、限度額以上の単位の消費財小売額は15084億元で、2.4%伸びています。

累計では、2018年1-12月の全國社會消費財小売総額は380987億元で、前年比9.0%増（価格要因を差し引いて実際に6.9%伸び、以下は特別な説明を除いてすべて名目の増加）、成長率は1-11月よりやや0.1ポイント低かった。

このうち、限度額以上の単位の消費財小売額は1455311億元で、5.7%伸びています。

2018年1-12月の全國社會消費財小売総額の統(tǒng)計と増加狀況

データソース：展望産業(yè)研究院整理

しかし、実際には、各大手小売業(yè)者の動きを整理するのは難しくないです。2018年3月以來、アリ、騰訊系は事実上、「買い買い買い買い」の足を止めました。

陣営には「引き潮の統(tǒng)合」の姿もあった。

無人の利便性資本ブームを除いて、2018年12月、永輝スーパーマーケット

永輝雲(yún)の分離は、小売業(yè)の新たな調(diào)整の流れの兆しとなっている。

クラウドビジネスは新しい小売プレートの試みとして、深刻な損失が出ました。この3年間で累計10億元の損失が発生しました。2018年前の3四半期だけで6.17億元の損失になりました。

また、永輝スーパーの純利益は26.9%下落し、7年ぶりの業(yè)績低下となった。

資本市場全體の冷え込みは、資本の新たな小売業(yè)に対する「助攻」をも低下させる。

しかし、新小売自體に存在する前期の収益力不足の問題も少なくない。

毎回のビジネス変革は業(yè)界の予想を超えていますが、製品とサービスは依然として従業(yè)員の追求の真の意味です。

伝統(tǒng)小売企業(yè)であれ、オンラインからオフラインに進出したインターネット企業(yè)であれ、小売業(yè)の本質(zhì)に回帰し、個々の「局中人」が直面しなければならない現(xiàn)実となっている。

退潮警報

箱の新鮮な生の起こす“小売りの変革”、まるですでに小売り業(yè)の大狂喜に転化しました。

箱の馬鮮生CEOの侯毅は2018年9月に箱の馬鮮生の経営狀況を初めて披露しました。

箱の新鮮な生は全部で64軒の店があって、14つの都市を覆って、消費者にサービスして1000萬人を上回ります。

坪効から見て、もし成熟した門店（1.5年以上経営している）であれば、箱馬の単店は一日80萬元を超えています。

伝統(tǒng)的なスーパーの坪効は普通1萬元/平上下で、坪効の角度から見て、新しい小売の試みは質(zhì)的な飛躍を得ました。

箱馬は一年で64店舗を出して、小売企業(yè)の足元にも及ばないスピードを達成しました。

資金の実力に対して、チーム、人材、管理、サプライチェーン、運営能力はきわめて高い要求を出します。

アリは重い資産の実體に落ち込んで新しい小売業(yè)をします。アリシステムの強いサポートに基づいています。

これらのサポートは物流、サービス、技術(shù)の各段階を含みます。

公開された注文源によると、箱馬成熟店舗のオンライン注文量は60%を占めています。実は2017年中に、箱馬成熟店舗のオンライン注文量はすでにラインを超えています。

客単価の面で、箱馬のオンライン注文客単価は75元で、線の下で客単価は113元です。

具體的には會員の毎月の購入狀況について、會員のオンラインラインの下ですべて箱馬のサービスを利用すれば、會員の毎月の費用は575元です。

オンラインで消費する會員は、毎月279元かかります。

ラインの下で消費する會員は毎月228元かかります。

注意すべきことは、これらの開示されたデータは単なる成熟した店舗のデータである。

箱馬は現(xiàn)在発表されているのは頭の數(shù)軒のデータだけで、百軒以上の店舗の全體坪効はまだ記入できません。

後の店の赤字が大きいと、店頭の収益を平らにしてしまう恐れがあります。

もともと黒字だったオフライン企業(yè)の反攻オンライン市場に対して、オンラインで店舗を設(shè)立する前の段階での資本依存性がより高いです。

確かにアリ系の「心頭寶」の箱には、資金の後ろ盾がしっかりしています。

しかし、現(xiàn)在の市場規(guī)則では、資本の退潮周期は3～5年しかかかりません。

他の入局した伝統(tǒng)的な小売企業(yè)にとっても、一斉に「新小売」に賭けると、かえって「骨が折れる」という結(jié)果になるかもしれません。

永輝雲(yún)創(chuàng)事業(yè)は新小売プレートの試みとして、ここ3年間で累計10億元の損失を計上しており、2018年前の3四半期だけで6.17億元の損失を計上しています。

大きな損失に直面して、永輝は重荷に耐えられなくなりました。

「データとアルゴリズム」は永輝のような伝統(tǒng)的な小売業(yè)をスタートさせた會社にとって、修練の道を得るためには、長期的な「重資産」の投資が避けられない。

短期間で底が見えない投入にかんがみて、永輝は適時に手を引くことを選んだのかもしれない。

新小売の気風(fēng)が盛んな時、永輝は強い生鮮の供給能力によって、商の超場面から飲食シーンに切り込み、流量を伸ばし、高利を求めます。

「スーパー種」を通じて、ハイエンドのスーパーと生鮮の飲食を混ぜて、軽いファッションと軽い贅沢な飲食と位置づけています。

2017年末、騰訊は46.8億元で永輝スーパーに出資し、上場會社の5%の株式を譲渡されました。

その後、1.875億元で「永輝雲(yún)創(chuàng)」を増資し、増資完了後、騰訊は「永輝雲(yún)創(chuàng)」に対して15%持株した。

小売分野では、騰訊とアリの対抗アップグレード、スーパー種は全面的に標(biāo)準箱の馬鮮生を?qū)潙椁筏蓼埂?/p>

しかし2018年末、永輝は赤字の現(xiàn)実を直視し、永輝雲(yún)創(chuàng)を剝離し、直ちに損失を停止しなければならない。

業(yè)界関係者によると、熱いお金が入ってくるのは、あまりにも手っ取り早いので、本來の合理的なビジネスモデルにとってはいいことではないという。

すべての狀況がお金を焼いて解決できるわけではないです。

資本は教育が必要で、理性に回帰し、小売の內(nèi)在するロジックに回帰する。

どれぐらいの収益が得られるか、どれぐらいのコストがかかりますか？どれぐらいの時間がかかりますか？投入と収益のバランスが取れていますか？

資本の急速な投入は、迅速に顧客を獲得する。

実は、消費者はとても賢いです。

頭の一部の消費者を除いて、大部分の消費者にとって、更にポケットの中のお金を重視して、買い物の価格性能比。

ボーナスを支給しなかったら、自然に他の消費方式を選ぶ。

お金を焼くことによってもたらされる偽の需要は継続できません?！?/p>

小売の本質(zhì)的な関心の問題は依然として効率と利益であり、結(jié)果としてはコストと収益である。

カルフールに代表される小売時代において、小売業(yè)者はサプライヤーからの相対的な優(yōu)位性を通じてチャネル費用を取得するモデルで収益を得た。

新しい小売時代において、アリさんはまず革新をして、サプライヤーと協(xié)力して、共同で価値を掘り起こしてシェアすることによって、サプライヤーのもとの18～24ヶ月の製品開発サイクルを3-6ヶ月に短縮することができます。

サプライヤーに適切な新品を見つけて、サプライヤーに価値を與えて、未來の趨勢にもなります。

業(yè)界関係者によると、小売業(yè)者にとっては、本質(zhì)的にはセカンドランナーであり、自身は商品を生産していない。

電気商ができてから、二種手の価値がだんだん薄れてきました。物流式の二種手から価値の二種手に変わって、お客さんとメーカーの間で小売店に屬する価値を掘り出してこそ、未來の小売から転換するカーネルです。

それ以外に、7 FRESH、天虹sp@ce達も気が狂って店をオープンして、このような競爭環(huán)境の下で、店のスピードを加速して、先を爭って優(yōu)位に立って各方面の力の主要な角斗場になるようです。

箱馬は新しく開店する方式をとって、中高級客の群れを引きつけて、時間と品質(zhì)に対してももっと高い要求を出します。

急進的な拡張の道の中で、“潮を引く”箱の馬もどうしても問題が現(xiàn)れます。

2018年11月15日ににんじんの棚の日付を修正した「ラベルドア」。2018年12月11日に、店で販売されているフナがアンノサスターの基準を超えて検出されて通報され、合格した。今年1月15日に、成都の箱で販売されている皮エビがカドミウムの基準を超えていることが検出された。

差異化技法

この新しい小売混戦では、伝統(tǒng)的な外資系小売大手のやり方は違っています。

ウォルマートのサム會員店は2017年に雲(yún)倉プロジェクトを開始し、コミュニティに沈みつつある小売業(yè)の爭奪にある程度対応しました。

実際には、雲(yún)倉（つまり前倉）の試みについては、伝統(tǒng)的な小売業(yè)で論爭が続いています。

前倉庫とは、企業(yè)の內(nèi)部倉庫物流システムの中で、店舗から一番近い、最上位の倉庫物流のことです。

伝統(tǒng)的な物流配送パターンはすでにエレクトビジネスプラットフォーム＋速達企業(yè)＋消費者からエレクトビジネスプラットフォーム＋前置倉＋インスタント物流（または消費者）、または前置倉＋消費者に変わった。

箱の馬新鮮生、毎日の優(yōu)鮮、永遠の生活、大いに髪の毛を潤して、アリの小売り通など、すべて前置倉の試みがあって、ただ形式の上で少し異なっています。

箱の新鮮な生は店の倉の一體に屬して、店も倉庫です。

ウォルマートのサム會員店のフロントは店舗の機能を備えていません。

約200~300平方メートルの敷地を占めています。SKUは1000ぐらいのところにいます。一般的には會員が集中しているところを選んで、會員が高周波で購入し、浸透率が高い商品を選びます。生鮮、母子、保護、干物、及びネットの人気商品とカジュアル間食類の商品が含まれています。

現(xiàn)在発表されている情報では、サム氏は各一線の都市に10個以上の前置倉を配置する予定で、京東家との協(xié)力を深め、自宅業(yè)務(wù)の充実を図る。

実際の小売業(yè)にとって、店舗の坪効ももう業(yè)績を測る唯一の基準になりません。

伝統(tǒng)的な小売店はブランド、市場、販売、出荷、倉庫などの流れの陣地としていますが、全チャネルの業(yè)態(tài)にとって、店舗はすべての機能を積載する必要がなく、販売サービスのほかに、店舗は消費者により良いショッピング體験をもたらすべきです。

こうした背景に、カルフール、ウォルマート、天虹などをはじめとする伝統(tǒng)的な小売大手は店舗のアップグレードを加速している。

ベビールーム、インタラクティブエリアの追加と星ランクのシェフを?qū)毪筏?、食材の調(diào)理指導(dǎo)を行う方式で、オンラインショッピング體験をアップグレードします。

唯快不攻の「重資産」とは違って、伝統(tǒng)的な小売大手はもっと慎重になり、自身の內(nèi)功の修練をもっと重視するようになりました。

2019年小売業(yè)の集中度向上傾向は不可逆的である。

現(xiàn)在の小売業(yè)は間違いなく「春秋戦國」「百家爭鳴」の時代にあります。

現(xiàn)在、國內(nèi)小売トップ100企業(yè)は実體小売の20%の市場シェアだけを占めていますが、海外トップ10の小売企業(yè)は市場シェアの30%を占めています。

対照的に、アメリカの線の下での小売業(yè)は比較的成熟しており、公開データによると、2010年には世界の小売大手のうち、アメリカには5席があり、アマゾン、クローガー、Costco、ホーム?デポ、Targetとなっている。

高度に発達したオフライン小売もある程度の電気商の発展を抑制しました。

中國を見ると、オフライン小売総額の伸びは比較的緩やかで、2009年から、成長率は20%を下回っている。

しかし、アリを代表とする電気商はカーブして車を追い越すことができます。

小売業(yè)の現(xiàn)狀に戻れば、オンライン企業(yè)の資本優(yōu)勢は明らかですが、オフライン経験が足りません。オフライン店はオンライン業(yè)務(wù)の衝撃を受けて、ますます困難な立場に直面しています。

多くの小売店のオーナーはスーパーマーケットを作るのがますます難しくなり、資産の売卻を選ぶようになりました。

また、世界的な小売業(yè)の発展を示す傾向についても、資産の集中度を高める傾向が見られます。

買収も重要な役割を果たしている。

2019年以降の小売業(yè)は、集中度の向上が避けられない傾向にある。

電商時代の前半（C 2 C）は流量を重視して走馬圏を走り、これから始まる後半（B 2 C）には、ブランドのアップグレードをより重視します。

新小売大手はオンラインの流量増加のボトルネックに直面し、ラインの下にトラフィックを要求するビジネスモデルも模索し始めた。

2000年から2018年まで、業(yè)界の二つの核心キーワードは流量とブランドのオンラインアップグレードであるが、現(xiàn)在の流量コストは上昇しており、プラットフォームはクラスの粒子度を増加する上で高いコストに直面しており、ブランドのオンライン発展速度が鈍化している。

2017年は騰訊とアリ分奪線下の実體小売資源が最も気が狂った年である。

阿里蘇寧系、騰訊京東系をはじめとする新たな小売版図の爭いが本格的に繰り広げられています。

2017年の初めに、アリは銀泰の私有化を完成し、上海百連グループ、上海聯(lián)華スーパーマーケット、福建新華聯(lián)と相次いで契約しました。また、重ポンド級の高鑫小売（大潤発、歐尚）、投資は意外な家になりました。速やかに新しい小売版の構(gòu)築を完成しました。

2017年12月、騰訊は正式に株式を取得した永輝を通じて、アリに従ってライン下の小売業(yè)に対して密集的に手を出し始めました。

迅速に戦場を拡張して、ウォルマート、カルフール、紅旗チェーン、百集団、歩歩高、米グループ、毎日優(yōu)鮮、天虹の株式を集めた小売版図を形成します。

2018年のソーシャルエレクトビジネスの臺頭が盛んである。

ソーシャル小売はコストが低く、シーンが多様で、センター化するという特徴を備えています。

このような特性に基づいて、商業(yè)派社交は複數(shù)の取引先のケースを深く分析した後、全く新しいレイアウトの社交業(yè)務(wù)領(lǐng)域の三つのプレート：社交小売＋社交販売＋ソーシャルマーケティング。

2018年以降の後電商時代において、小売は引き続きコアを絞って再購入と効率化を図る。

また、人口構(gòu)造、消費習(xí)慣は小売の進路を決めています。

また、デジタル小売業(yè)は、誕生日から価値交換方式の想像と未來の検証を妨げている。

今年のデジタル化のプロセスから見ると、デジタル化のビジネス時代においては、メーカーや小売業(yè)者は、過去の製品の考え方からお客様の思考に重點を置くべきです。

新しい小売業(yè)では、人、商品、場の再構(gòu)成について、モバイルインターネット技術(shù)に基づくシーン化の考え方は、企業(yè)と消費者の粘りを増進させ、最も使いやすいデジタル化方式である。

デロイトもまた、現(xiàn)在の小売業(yè)の根本的な変化は、消費者が技術(shù)に対する応用が企業(yè)を超えており、企業(yè)が自身を変革して消費者の新たな需要を追いかける必要があることを指摘しました。

デジタル化のプラットフォームは企業(yè)がかつてない方式で消費者に接觸することを助けることができて、これによって競爭のモードの徹底的な変化を持ってきました。

新しい小売業(yè)の「おぎゃあ」は2年余りで、まだ模索の段階にある。

業(yè)界統(tǒng)合競爭はまだ決まっていません。

しかし、サム、箱馬、またはスーパー種、7 FRESHは、様々な"薬"を探して、今もオープンと電気メーカーの組み合わせレースでレイアウトされています。

先行きは不透明だが、新しい小売業(yè)はすでに浮き沈みを見せている。

企業(yè)にとっては激流の勇進か、著実な中進か、最終的な答えはやはりビジネスの核、効率と利益の競爭に戻らなければなりません。