最近、世界的に有名なファストファッションブランドのGapグループは、今年の発展の勢いが良いOld Navyだけを含む2つの獨(dú)立會社に分割すると発表しました。

Gap分割戦略はウォールストリートのアナリストによって楽観され、ニュースが出ると、Gap株は盤後の取引で25%以上上昇した。

ブランド分割計(jì)畫については、Gapグループの最高経営責(zé)任者であるArt＿Peck氏は、「分割は、Gap傘下の各ブランドの変革を加速させ、実行力を向上させ、最終的には細(xì)線収益成長の目標(biāo)になる」と述べた。

Gapブランドの分割計(jì)畫は2020年に完成する予定です。

また、Gapグループは、コストを最適化するために、今後2年間で230のGap店舗を閉鎖すると発表しました。

マルチマトリックス護(hù)城河を構(gòu)築することはファッション業(yè)界の大勢であり、Gapは分割戦略を選択し、その裏にある意図は何ですか？

Gapは新しいエンジンを持っていますか？

1969年に設(shè)立されたGapグループは、最初の同名ブランドのGapストアを開設(shè)して以來、北米市場のレイアウトを強(qiáng)化し、ブランドの豊富なマトリクスを強(qiáng)化し、グローバル化の拡大を積極的に推進(jìn)し、アメリカ第一、世界ランキングトップのアパレルブランドに成長してきました。

同名ブランドのGAPは、グループのエース選手。

しかし、ここ數(shù)年の急速なファッション業(yè)界の風(fēng)雲(yún)変化を経て、かつてのトップブランドのGapはGapグループの下で主に低層消費(fèi)者のOld Navyに取って代わられました。

ここ數(shù)年、Old Navyは発展が目覚しいです。

2018年にOld Navyの年間売上高はすでにGapとBanana Republicの2ブランドの合計(jì)を上回り、グループ全體の半分を占めています。

速いファッションは過ごしにくいし、Gapも例外ではない。

今年2月、Gapは高層管理職構(gòu)造を調(diào)整し、Alegra O'Hareを高級副社長兼最高営業(yè)責(zé)任者に任命した。

昨年6月、グループはBilabong前CEOをGapの新総裁と最高経営責(zé)任者に任命した。

業(yè)界関係者によると、高層ビルの頻繁な変換の主な原因は、集団の業(yè)績が全體的に下がることだという。

Gapグループ2018年の決算によると、2018年度の純売上高は前年同期比8%増の41億ドルで、アナリストの予想を上回った40.1億ドルで、店舗売上高と比べて2%伸びた。

2018年の決算データでは、Gapグループ全體が増加傾向にあるが、各ブランドの細(xì)分化狀況によると、2018年度はOld Navyのみが大幅な売上高の伸びを?qū)g現(xiàn)し、5%の成長幅を示し、Gapブランドは継続的な損失を計(jì)上し、2017年の売上高の伸び率が1%下がった後に再度5%の減少を遂げ、一部のOld Navyの収益を押し切って、Gapグループの業(yè)績の大きな負(fù)擔(dān)となっている。

グループそのものにとって、単一ブランドに依存して成長を?qū)g現(xiàn)すること自體は危険が極めて大きいです。

今回のGAPグループのブランド分割は事実上、グループの利益を本格的に変えたと発表しました。

株価の上昇は、資本がGapグループのブランド分割のやり方に賛同することと、Old Navy市場の潛在力に対する市場の大きな期待を意味する。

Old Navyの臺頭は、Steefan Larssonのリーダーと無関係ではない。

LarssonはH&Mに15年間勤めていましたが、2012年にGapに加入した後、Old Navyは3年連続で利益を上げました。

LarssonはOld Navyのために明確なブランド戦略を制定し、Old Navyを平価家庭ブランドに位置づけ、カリフォルニア風(fēng)をメインとし、顧客群はミレニアム世代から60代の老人にまたがる。

Old Navyを獨(dú)立會社に分割した後、Steefan Larsson社長はもっと自由権を持つようになります。これも高層の鋭意進(jìn)取を激勵して、Old Navyブランドの建設(shè)を拡大します。

H&Mを務(wù)めた元社長が、H&Mのピーク時(shí)の輝きをOld Navyのコピーに役立てることが期待されます。

分解した後、Gapグループの構(gòu)造と戦略がより明確になることは明らかである。

Old Navyは引き続きその高価格性能比優(yōu)位を堅(jiān)持し、計(jì)畫に従って100億ドルの年間売上高に出発します。新會社の中のGapとBanana Republicはそれぞれ異なる発展重點(diǎn)に重點(diǎn)を置いて、異なる専門市場に重點(diǎn)を置いています。

Banana Republicはハイエンドのビジネススタイルを引き続き位置付け、Gapはハイエンドの子供服に焦點(diǎn)を當(dāng)てることができる。

順調(diào)にいけば、Old Navyはグループ計(jì)畫に従って一歩ずつ100億ドルの最終目標(biāo)に向かっていくつもりです。

現(xiàn)在のところ、Gapのブランド分割の動きは極めて戦略的な措置であり、獨(dú)自のOld NavyをGapの衰退した泥沼から分離し、重要な発展戦略を通じて、Old NavyにGapグループ全體の発展を促進(jìn)させたいと考えている。

ブランド分割による配當(dāng)金はどれぐらい維持されますか？Old Navyだけの力で大勢のGapを救い、Gapグループの百億計(jì)畫を支えられますか？

分解術(shù)は早くておしゃれな救命藁ですか？

近年、急速に上昇してきた超高速ファッションとエレクトビジネスの衝撃により、ファッション業(yè)界の安定した江山が揺らいでいます。

ファストファッションの大手Inditexは、H&Mなどがさまざまな苦境に直面している。

Inditex 2018年度のパフォーマンスは思わしくない。

Inditexグループは2018年2～10月の売上高は2017年同期比2.64%成長し、2008年以來最悪の年となりました。成長が持続的に鈍化しているため、Inditex株価は4%以上下落しました。

衰退に対応するために、H&Mは2018年末に2つの新ブランドArket_;とNydenを発売しました。実體店の低迷が続いていることを回復(fù)したいです。しかし、2019年の第二ヶ月までにH&Mグループの売上高も1.2%にすぎず、前年同期水準(zhǔn)を大きく下回っています。

不完全な統(tǒng)計(jì)によると、昨年は10大ファストファッションブランドの新規(guī)店舗數(shù)が前年より17%減少し、Newlook、MJstyle、H&M、Forever_21の拡張がさらに「停滯」?fàn)顟B(tài)に陥った。

実は、各大手ファッションブランドはすでに手を出して、勢いを挽回したいです。

一方、H&M、Inditex、Gapグループを含むファーストファッショングループは、エレクトビジネスやソーシャルメディアプラットフォームとの協(xié)力を求め、ビッグデータ、ARなどの手段を利用して、チャネル全體の販売革新と最適化を行い、より多くの異なる消費(fèi)者をカバーし、消費(fèi)者のショッピング體験を高める。

一方、製品のデザイン感と質(zhì)感を高めるために、ファッションは有名な蕓術(shù)家や有名なブランドと連名されています。

たとえばH&MとMoschinoの連名、ユニクロとKawsの連名はかつてひとしきり買い占めブームを巻き起こしました。

しかし、分割術(shù)を選択して、Gapは速いファッションの中で最初にカニを食べる人です。

分割モードを選択すると、グループが衰退したブランドを剝離すると見なされ、助力は上昇期ブランドの戦略にある。

VF＿CorpはVans、The North Face、Timberrlandを分割した。

ビクトリアの秘密は、投資家が他のブランドの発展に影響を與えることを避けるために、保護(hù)ブランドのBath and Body Worksと維密を分割するように求められています。

剝離後のブランドだけでなく、Gapは、スペインのファッション大手Inditexに近いという意図を持っています。

Inditexグループの傘下にはZara、Bershka、Pull&Bear、Massimo Duttiなど多くのブランドがあります。低価格ラインからハイエンドビジネスラインまで含まれています。Gapグループとは違った働きをしています。

ZaraはInditexのリーディングブランドとして、2018年の売上高はInditexグループの年間売上高の3分の2をほぼ占めています。

Gapはその収益ブランドOld Navyを分割して、Old Navyを次のZaraにすることができますか？答えはそんなに簡単ではないかもしれません。

Inditexグループは多くのファーストファッショングループの中では絶対に重資産會社に屬しています。

Inditexグループはヨーロッパで多くの工場を出資したり、買収したりしました。ブランドのほとんどの生産もヨーロッパの自社工場で実現(xiàn)しました。

また、Inditexグループは現(xiàn)在のアパレル業(yè)界の中で唯一物流運(yùn)送會社を保留している企業(yè)でもあります。

このような資産の運(yùn)用パターンは、企業(yè)が各環(huán)節(jié)のコストを圧縮し、コミュニケーション効率と反応速度を向上させるのに役立つ。

Zaraは継続的な投入によって、強(qiáng)力なサプライチェーンシステムを構(gòu)築しました。これも他のアパレルブランドのコピーが難しい重要な原因です。

しかし、ZARAの複製の成功は、Old NavyやGapグループが直面する大きな課題であるとは言わないが、注目すべきことは、実力があるZARAであっても、この急速なファッション衰退の波に波及し、Inditexグループの売上高の伸びをけん引するには、すでに疲弊した狀態(tài)を示しており、Inditexグループの売上高の伸びが鈍化していることである。

ファーストファッション業(yè)界で最初にカニを食べるブランドとして、GapグループがOld Navyを分解することは、グループの昔の姿を取り戻すことができるかどうかは未知數(shù)です。

前に高級品の頭部ブランドがあって、後に潮の札があって、ネットの赤い製品の挾撃する速いファッションの業(yè)界があって、今回のGapグループと旗の急なブランドの適時(shí)な斷捨は離れて、その他の身に泥海のブランドに対して1つの教訓(xùn)と積極的な判例です。

しかし、分割はグループ戦略の再編成であり、積極的に前進(jìn)する第一歩である。

ブランドを分割しても、より高い評価と資金調(diào)達(dá)の機(jī)會をもたらすことができますが、それは速いファッショングループの長期的な救済の藁ではないかもしれません。

Gapグループはどうやって衰勢を挽回し、より遠(yuǎn)くに行くか、これはすべてのファストファッションブランドが考えるべき問題である。