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　　直營(yíng)的特點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，但經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)低的前提是總部對(duì)直營(yíng)系統(tǒng)的運(yùn)作有很強(qiáng)的掌控能力，而降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的手段是提高投資分析的技能，為此利郎和柒牌在組織上構(gòu)建了較強(qiáng)的支持體系，使總部有5個(gè)部門(mén)以不同的角度，通過(guò)不同的職能作用直接服務(wù)于終端門(mén)店，具體包括：市場(chǎng)部負(fù)責(zé)門(mén)店拓展、整改要求、門(mén)店督導(dǎo)、銷售分析和訂貨指導(dǎo)，AD部負(fù)責(zé)開(kāi)店支持、店內(nèi)管理、門(mén)店整改以及促銷協(xié)助，品牌企劃部負(fù)責(zé)門(mén)店促銷方案、門(mén)店形象設(shè)計(jì)以及終端媒體化效果，銷售管理部負(fù)責(zé)訂單的處理、客戶管理、商品分析以及信息管理，售后服務(wù)部則負(fù)責(zé)消費(fèi)者投訴接待及處理。

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　　而柒牌盡管已經(jīng)依靠中華立領(lǐng)打開(kāi)了局面，但是其單品類獨(dú)立設(shè)計(jì)的研發(fā)方式導(dǎo)致品牌服飾缺乏應(yīng)有的風(fēng)格，這將直接影響消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知和產(chǎn)品的終端陳列效果;由此可見(jiàn)，在研發(fā)環(huán)節(jié)，柒牌真正缺失的是“組貨”能力，以及組好一批貨所必須的整體規(guī)劃，問(wèn)題的根源在于，柒牌公司將研發(fā)視為一項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)——開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，而非一組業(yè)務(wù)活動(dòng)——以研發(fā)為核心的過(guò)程統(tǒng)籌，因此，柒牌建立一套以品牌定位——設(shè)計(jì)風(fēng)格確定——組貨(設(shè)計(jì))——評(píng)審為主線、各相關(guān)部門(mén)全面參與的研發(fā)模式，建立內(nèi)部評(píng)審機(jī)制，組建研發(fā)評(píng)審委員會(huì)，統(tǒng)籌整個(gè)研發(fā)過(guò)程，同時(shí)提升研發(fā)設(shè)計(jì)部門(mén)的組貨能力，嘗試逐步構(gòu)建規(guī)劃、統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)、組貨的一整套統(tǒng)籌能力。

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　　由此，利郎男裝品牌在現(xiàn)有組織體系運(yùn)作的基礎(chǔ)上，設(shè)立計(jì)劃管理部來(lái)綜合協(xié)調(diào)營(yíng)銷、生產(chǎn)、研發(fā)之間的關(guān)系，起到“裁判”與“交警”的作用，使?fàn)I銷與研發(fā)、生產(chǎn)之間高效協(xié)作;同時(shí)，為了組織運(yùn)作的順利轉(zhuǎn)型，利郎展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“鯤鵬行動(dòng)”，用大約100天左右的時(shí)間全體總動(dòng)員，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)地整合組織職能，明確各個(gè)部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系和對(duì)接標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績(jī)效管理體系，并且通過(guò)系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，強(qiáng)化管理人員規(guī)范性運(yùn)作的要求，從而提升各級(jí)崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎持續(xù)性盈利發(fā)展的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型建立良好的基礎(chǔ)。

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