かつてある人は福建省南部の靴服企業(yè)が急速に有名になったのは「三板斧」にほかならないと戯れていました。

絶対そうではないと思います。これらの企業(yè)が有名になる前や後にも、多くの企業(yè)がこの「三拍子の斧」を使っていますが、なぜ最終的に有名になったのはこのいくつかだけですか？

はい、

成功要素の一つ：品類(lèi)のビットを占める

ビジネスブランド

利郎は2000年以前、ただの地域的な企業(yè)で、ブランドの知名度は高くなく、2000年に正式に「ビジネスカジュアルメンズ」の概念を発表し、2002年に陳道明を起用して代弁者に出演しました。

一方、チルは2003年以前にも男裝品の中の一つの中間ブランドだけであった。その後、チルは2004年に戦略性の種類(lèi)である中華スタンドを正式に発売し、市場(chǎng)の注目を集め、これによってチルブランドの全體価値を大幅に向上させた。

利郎とチルの成功はまず正確な品格で位置を占め、利郎の地位は風(fēng)格に立腳し、ビジネスレジャーで消費(fèi)者の知恵を占め、チルの地位は製品の屬性に立腳し、中華立領(lǐng)という製品タイプを獨(dú)創(chuàng)する。

ブランド全體の認(rèn)知度と総合力を大幅に向上させ、さらに重要なのは、彼らが業(yè)界で新たなカテゴリーを定義し、成功すれば、彼らはこの新しいタイプのトップブランドになり、さらに急速に業(yè)界の第一陣営に地位を向上させます。また、企業(yè)はブランドアップによって製品群の全體的な発展を促進(jìn)することができます。

市場(chǎng)には毎年數(shù)多くのブランドがありますが、同時(shí)に多くのブランドが市場(chǎng)から消えることもあります。

成功したブランドは往々にして一つの特徴を持っています。それは一つの種類(lèi)を表しています。そして相手と差別化ができます。

品類(lèi)は消費(fèi)者の本質(zhì)的な需要を體現(xiàn)しています。品類(lèi)占位を成功させるには、その肝心な點(diǎn)は業(yè)界の本質(zhì)に対する洞察にあります。

品類(lèi)の位置を占めるということは必ずしも第一にならなければならないという意味ではないですが、第一になれないなら、絕えず新機(jī)軸を打ち出すことができさえすれば、市場(chǎng)で地位を占めることもできます。

品質(zhì)革新の肝心な點(diǎn)は絶えず細(xì)分化し、消費(fèi)者の心の中の潛在的な需要を掘り下げていくことです。

成功要因2：クイック

21世紀(jì)の最初の10年間のアパレル業(yè)界は非常に重要なキーワードがあります。土地をめぐっては、この10年間で中國(guó)の服裝業(yè)界が卸売りからブランド専門(mén)へと転換していく大きな転換期間であり、その運(yùn)動(dòng)はまさにこの変換期に爆発した集団行動(dòng)です。

この十年の間に、土地運(yùn)動(dòng)は粗放的な市場(chǎng)運(yùn)営環(huán)境の中での正しい選択であり、卸売モードから転換したばかりのブランド企業(yè)は、急速に営業(yè)規(guī)模、市場(chǎng)シェアとブランド影響力を拡大するようにします。

利郎とチルは初期に卸売りモデルと資源優(yōu)勢(shì)を通じてアパレル業(yè)界で足並みを固めましたが、厳しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)も相次いできました。卸売りモデルは大きな挑戦に直面しています。利益は下がり始めました。経営はだんだん苦しくなりました。一部の靴服企業(yè)がブランド専門(mén)モデルに転換するにつれて、利郎とチルブランドもマーケティングモデルの転換を考え始めました。

もちろん、市場(chǎng)環(huán)境の変化と端末の店舗資源の希少性によって、土地運(yùn)動(dòng)のコストが大幅に上昇し、服裝ブランドのルート開(kāi)拓は再度モデルチェンジに直面していますが、數(shù)年前に構(gòu)築した端末店舗の資源によって、利郎とチルは既に堅(jiān)固な市場(chǎng)基盤(pán)を打ち立てました。

今になって、利郎とチルはすべて再び圏地運(yùn)動(dòng)を昇格させて、以前の粗放な発展をリーン生産化の発展に変えて、絶えず端末の構(gòu)造を改善して、以前から単純な“多く店をオープンします、大きい店をオープンします、良い店をオープンします”から“位置付けの店、組合せの店、焦點(diǎn)を合わせる店”に変えて、それによって本當(dāng)に端末の店の良性の発展を?qū)g現(xiàn)します！

成功要素三：強(qiáng)化

利郎とチルにとって、これまで実際に小売端末の運(yùn)営過(guò)程に本格的に介入していませんでした?；镜膜摔洗淼辘燃用松踏摔瑜盲仆瓿嗓丹欷蓼筏?。企業(yè)慣行で採(cǎi)用されているのはほとんど代理店と加盟商に対して政策補(bǔ)助金を提供しています。內(nèi)裝、道具、販売促進(jìn)、人員などが含まれています。

このような局面は極めて弱體化した利郎とチルの策略貫徹実行能力は、企業(yè)の終端店に対する管理を弱體化させ、企業(yè)のブランドチェーン経営システムに高いリスクをもたらした。

この點(diǎn)を変えるために、利郎とチルは小売端末に対するコントロールを強(qiáng)化し、地域代理モードにおいて市場(chǎng)の管理能力と端末の販売能力を向上させ、同時(shí)に會(huì)社の直営システムを構(gòu)築することによって、現(xiàn)在の単一チャネルタイプをバランスさせ、最終的には多種のタイプが共存する複合チャネルを形成する。

戦戟マーケティングは特に直営システムの建設(shè)に対して重要な提案を提出します。1、小歩快速、慎重な投資；2、管理を重視し、條件を把握します。3、布點(diǎn)計(jì)畫(huà)、戦略を重んじて、店舗運(yùn)営モデルを精錬し、店舗トレーニング基地を設(shè)立してから、徐々に店舗運(yùn)営モードを出力し、區(qū)域運(yùn)営を強(qiáng)化し、區(qū)域直営を強(qiáng)化し、區(qū)域代理を弱體化し、更に地域資源を統(tǒng)合し、共に市場(chǎng)を建設(shè)し、最終的に小売端末を完全にコントロールします。

直営の特徴は経営リスクが低く、財(cái)務(wù)リスクが高いということですが、経営リスクが低いのは本社が直営システムの運(yùn)営に強(qiáng)いコントロール能力を持っています。財(cái)務(wù)リスクを低減する手段は投資分析のスキルを高めることです。そのために、利郎とチルは組織上より強(qiáng)い支持システムを構(gòu)築しました。本部には5つの部門(mén)があります。異なる機(jī)能を通じて直接に端末店にサービスを提供します。部は注文の処理、取引先の管理、商品の分析と情報(bào)管理を擔(dān)當(dāng)して、アフターサービス部は消費(fèi)者のクレーム受付と処理を擔(dān)當(dāng)します。

{pageubreak}

成功要素四：デザイン重視

利郎とチルはデザイナーブランドではないですが、製品のデザインを重視しています。これは中國(guó)本土のブランドの中で極めて貴重です。

利郎はとっくに中國(guó)の十大有名なデザイナーの計(jì)文波と戦略的な協(xié)力関係を創(chuàng)立して、チルも中國(guó)の有名なデザイナーの武學(xué)凱とずっと深さで協(xié)力して、発展してそれから、利郎は甚だしきに至っては一番早くイタリアのミラノ國(guó)際ショー場(chǎng)の上の中國(guó)の紳士服のブランドに立ちます。

初期には、ブランド上で一定の市場(chǎng)地位を確立していますが、製品の設(shè)計(jì)と開(kāi)発の面ではまだ弱いです。

獨(dú)自の研究開(kāi)発とOEM工場(chǎng)からのサンプルの選択を主として、デザイン、生地、色などの設(shè)計(jì)から、一部の製品の研究開(kāi)発は成功しましたが、全體的には製品のスタイル、個(gè)性はまだ突出していません。その製品の研究開(kāi)発はブランドのポジショニングや生産プロセスなど多くの要素を考慮していますが、市場(chǎng)の反映から見(jiàn)ると、全體的にはまだ十分にブランドの核心価値を反映していません。

このような狀況が発生した原因は、同社の既存の製品の研究開(kāi)発プロセスは、服裝デザインの重要な一環(huán)だけを考慮してシステム性に欠けるため、製品の研究開(kāi)発全體の自由性が大きいということです。そのために、消費(fèi)者向けの製品開(kāi)発プロセスを新たに設(shè)計(jì)しました。

ブランドはすでに中華スタンドカラーに頼って局面を開(kāi)けましたが、その単獨(dú)の種類(lèi)の獨(dú)立したデザインの研究開(kāi)発方式によってブランドのアパレルにあるスタイルが足りなくなります。これは消費(fèi)者のブランドに対する認(rèn)知と製品の端末陳列効果に直接影響します。これによって、研究開(kāi)発環(huán)節(jié)において、チルブランドが本當(dāng)に欠けているのは「セット商品」能力であります。そして、良い商品をセットに必要な全體的な計(jì)畫(huà)計(jì)畫(huà)をまとめて、問(wèn)題の根源は、チルブランド會(huì)社が研究開(kāi)発活動(dòng)として、研究開(kāi)発活動(dòng)活動(dòng)活動(dòng)を検討します。內(nèi)部審査メカニズムを確立し、研究開(kāi)発審査委員會(huì)を組織し、全體の研究開(kāi)発過(guò)程を統(tǒng)括し、同時(shí)に研究開(kāi)発設(shè)計(jì)部門(mén)の組立能力を向上させ、段階的に計(jì)畫(huà)、計(jì)畫(huà)、計(jì)畫(huà)、計(jì)畫(huà)、設(shè)計(jì)、商品の一連の統(tǒng)括能力を構(gòu)築することを試みる。

絶えない努力を通じて、利郎とチルブランドの製品の研究開(kāi)発のレベルは絶えず昇格して、全體の製品の設(shè)計(jì)の風(fēng)格と體系化は日に日に成熟して、ここ數(shù)年の市場(chǎng)の態(tài)度から見(jiàn)抜くことができて、彼らの全體の製品の風(fēng)格とブランドの內(nèi)包の間の関連は日に日にとけ合って、製品のブランド感は日に日に鮮明になって、特に利郎の態(tài)度は更に際立っていて、全體のデザインと風(fēng)格の上で更にファッションと國(guó)際化の感じを持ちました。

成功要因5：組織連攜

一つの企業(yè)の成功に影響する要素は三つあります。戦略、運(yùn)営と組織、企業(yè)は正確な戦略と運(yùn)営だけでは足りないです。効率的に運(yùn)営する組織體系を構(gòu)築していないと、戦略の実現(xiàn)も空念仏です。

全體の組織を効率的に運(yùn)営させるには、企業(yè)は組織運(yùn)営モードを「指導(dǎo)による推進(jìn)」から「流れによる推進(jìn)」に転換し、仕事の意思決定の一環(huán)を簡(jiǎn)略化し、迅速に全體組織の実行力を向上させなければならない。

これにより、利郎メンズブランドは既存の組織體系の運(yùn)営に基づいて、計(jì)畫(huà)管理部を設(shè)立し、マーケティング、生産、研究開(kāi)発との関係を総合的に調(diào)整し、「裁判」と「交通警察」の役割を果たし、マーケティングと研究開(kāi)発、生産との間の効率的な協(xié)力を促進(jìn)します。また、組織運(yùn)営の順調(diào)な転換のために、利郎は勢(shì)いの大きい「コン鵬行動(dòng)」を展開(kāi)しました。約100日間の時(shí)間で総動(dòng)員し、利郎明晰の業(yè)務(wù)プロセスを統(tǒng)合し、重要なシステムを強(qiáng)化し、重要な業(yè)務(wù)の総合的なシステムを推進(jìn)し、総合的な管理システムを確立して、総合的な業(yè)務(wù)フローを検討し、総合的に協(xié)力します。各級(jí)の職位人員の全體戦略執(zhí)行能力を向上させ、利益発展の戦略転換に良好な基礎(chǔ)を築くことを要求する。

企業(yè)の重要な業(yè)務(wù)を明確にし、組織機(jī)能を再調(diào)整し、サプライチェーンの高効率反応を推進(jìn)する組織體系を構(gòu)築することは、重點(diǎn)として、研究開(kāi)発センターを設(shè)立し、會(huì)社の研究開(kāi)発における分散機(jī)能を統(tǒng)一管理し、製品の研究開(kāi)発に力を入れ、チルブランドの構(gòu)築における研究開(kāi)発優(yōu)勢(shì)を確立することである。

以上の組織再編の取り組みを通じて、一刻も早く高い集権から政策決定への集権、制度授権、組織分権への転換を図り、家族企業(yè)の家族化管理から家族型企業(yè)の規(guī)範(fàn)化管理への転換を図る。

組織體系の再編に加え、リウとチルは激勵(lì)システムを新たに統(tǒng)合し、その核心はマーケティングチーム全體の配分メカニズムをうまく解決することである。

このような取り組みを通じて、利郎はチルと効率的なサプライチェーンを整合させ、キー業(yè)務(wù)の流れを効率的に動(dòng)かすためのKPI指標(biāo)體系を確立し、報(bào)酬と業(yè)績(jī)審査を連動(dòng)させ、チームの積極性を十分に引き出しました。