西爾斯董事長埃迪·蘭伯特的努力沒有白費，其近5萬名員工的飯碗在最后關(guān)頭最終得以保住。

　　這家美國老牌百貨公司因深陷困境而于去年10月申請破產(chǎn)。但是董事長埃迪·蘭伯特不愿放棄公司425家分店和近5萬名員工。這位億萬富翁最近四處奔走，希望借助自己的對沖基金ESL來拯救公司。最終ESL追加了1.5億美元，以大約52億美元在破產(chǎn)拍賣中贏得了這家美國百貨集團，將延續(xù)對其13年的控制。

　　此舉使西爾斯暫時避免了被破產(chǎn)清算的命運，為西爾斯轉(zhuǎn)型爭取到了寶貴的時間，但卻無法改變傳統(tǒng)零售衰落的趨勢。專家說，讓這家零售商陷入困境的問題依然存在，改變的希望渺茫。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，隨著百貨行業(yè)的客流日漸流失，以及整個行業(yè)由于結(jié)構(gòu)性問題已經(jīng)失去了尋找擴張盈利的可能性，整個百貨行業(yè)的狀況或許沒有什么希望可以扭轉(zhuǎn)。

　　由輝煌到?jīng)]落

　　這已經(jīng)不是埃迪·蘭伯特第一次面對這樣的局面。他在過去幾年擔任該公司總裁時，已經(jīng)提供了數(shù)十億貸款給該公司。

　　蘭伯特的對沖基金ESL的發(fā)言人說：“經(jīng)法院批準后，我們的持續(xù)經(jīng)營建議將會提供總額超過52億美元的審議，并可保留數(shù)萬個就業(yè)機會。它還將為西爾斯在破產(chǎn)期間的某些遣散費提供資金，并恢復(fù)新公司中符合條件的員工的福利。此外，它將兌現(xiàn)對購買延長保修期產(chǎn)品的忠實客戶的承諾，并支持受影響的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商將保留一個寶貴的收入來源?！?/p>

　　在120多年的歷史中，西爾斯百貨最輝煌的時刻是年營收占到了美國國內(nèi)生產(chǎn)總值的1%，并一舉登頂全球最大百貨零售商的寶座。然而近些年，隨著亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)零售商的迅速崛起，美國老牌零售商業(yè)績不佳，債臺高筑。

　　雇員超過6.8萬人的西爾斯百貨不得不在去年10月15日正式向美國破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護，而它的最后一次生存機會或許正是這次的52億美元收購提議。有知情人士表示，ESL是唯一提出整體收購西爾斯的。

　　美國《華盛頓郵報》分析指出，西爾斯曾是偉大的企業(yè)，是美國獨創(chuàng)性和想象力的象征。但企業(yè)受制于商業(yè)周期，沒有哪家企業(yè)能夠保證永生，無論它曾多么具有創(chuàng)新力或多么強大。

　　GlobalData Retail董事總經(jīng)理尼爾·桑德斯指出，盡管萎縮的西爾斯將比掙扎著扭虧為盈的大公司更具生存能力，但我們?nèi)詫@家連鎖企業(yè)的未來極為悲觀。在我們看來，西爾斯退出這一過程時面臨的問題幾乎和它申請破產(chǎn)保護時一樣多。從本質(zhì)上講，它的牌沒有變，它手中的牌也不是贏的牌。”

　　有分析稱，西爾斯之所以會走到末路，與蘭伯特的錯誤決策有著莫大關(guān)系。

　　蘭伯特對零售業(yè)本身并不感興趣，并沒有積極調(diào)整盤活零售業(yè)務(wù)本身去適應(yīng)消費者轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)購物的消費潮流。他不僅無情拋棄“王牌品牌”Kenmore電器、Diehard電池和Craftsman工具，舍不得投資翻新門店，而且將大部分資金投向了拓展保險、金融服務(wù)和房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，導(dǎo)致公司變得臃腫不堪。

　　與此同時，巨額債務(wù)更加制約了它的轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)彭博社提供的數(shù)據(jù)顯示，自2012年以來西爾斯百貨已經(jīng)虧損100億美元，這些都使得它在與亞馬遜的競爭中舉步維艱。截至去年9月，蘭伯特及其ESL投資公司持有大約25億美元的西爾斯債務(wù)。進入破產(chǎn)保護程序時，西爾斯百貨及旗下凱馬特(Kmart)連鎖店背負113.4億美元債務(wù)。

　　固守傳統(tǒng)是死因

　　當西爾斯如日中天的時候，它碰到了他的第一個敵人——沃爾瑪。同樣是購物中心，沃爾瑪構(gòu)建起了一整套超市的業(yè)務(wù)模式。沃爾瑪在郊區(qū)和公路附近開店，以求降低自身的運營成本，采用機動靈活的供應(yīng)鏈管理模式，以大量采購不斷降低商品價格。在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈成本不足3%的時候，西爾斯卻因為長期積累的成功，逐漸形成了呆板老化的供應(yīng)鏈體系，商品儲運費用竟占到總銷售額的8%。

　　據(jù)《美國大西洋月刊》報道，20世紀80年代初，西爾斯的營收還是沃爾瑪?shù)?倍，但進入90年代，它的收入就只有沃爾瑪?shù)囊话肓恕?/p>

　　再后來，電商崛起開始瓜分零售市場份額。在西爾斯和沃爾瑪競爭的時候，時值美國的互聯(lián)網(wǎng)泡沫，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛崛起，在各大零售企業(yè)轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上的時候，西爾斯卻反其道行之去做線下，和另一家陷入困境的零售商凱馬特合并，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起，組建了西爾斯控股(Sears Holdings)。

　　除了脫離核心業(yè)務(wù)、錯失電商，西爾斯的“固守傳統(tǒng)”也是其走向滅亡的重要因素。西爾斯的產(chǎn)品跟不上時代，有大量的過時產(chǎn)品，為了盈利又不愿做大量清倉處理;和凱馬特合并后，在數(shù)據(jù)和系統(tǒng)整合方面進度遲緩，最終離年輕消費者越來越遠。

　　當西爾斯陷入自我消耗的惡性循環(huán)時，蘭珀無心等待破局，他習(xí)慣于資本市場的瞬息萬變，但凡看不見利潤，便對管理層進行調(diào)整，八年間竟三換CEO 。

　　穆迪副總裁克里斯蒂娜·博尼表示：“西爾斯圍繞規(guī)模小得多的門店進行重組，其長期業(yè)務(wù)仍將面臨重大障礙。規(guī)模對當今零售業(yè)的競爭至關(guān)重要，但它缺乏規(guī)模，其核心客戶主張仍存在疑問。西爾斯近年來一直在縮減店面規(guī)模，降低成本，但銷售趨勢和盈利能力仍難以改善。

　　弄清核心消費群是關(guān)鍵

　　西爾斯的悲劇或許是當今整個傳統(tǒng)零售業(yè)的縮影。放大到整個傳統(tǒng)零售業(yè)，如何實現(xiàn)轉(zhuǎn)型，是生存或死亡的關(guān)鍵。

　　其實零售的本質(zhì)，說到底就是如何吸引消費者。在電商橫行的時代，要做到吸引消費者，不僅要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，還要弄清楚當下的消費主力，即核心消費群體是誰。

　　全球知名管理咨詢大師拉姆·查蘭表示，傳統(tǒng)企業(yè)如果不做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不能滿足消費者的真正需求，這樣的企業(yè)就沒有未來。因為現(xiàn)在的消費者需要的是更便宜、更方便、甚至是“現(xiàn)在就要”的產(chǎn)品和極致的體驗。

　　《經(jīng)濟學(xué)人》表示，如今企業(yè)正在逐漸迎合年輕消費者的喜好。全球數(shù)一數(shù)二的消費品公司寶潔在知識產(chǎn)權(quán)上的一番舉動，就顯示出大公司多么渴望吸引千禧一代消費者。寶潔公司去年向美國聯(lián)邦專利局申請把LOL、NBD、 WTF和 FML這些在短信和社交媒體中常用的縮寫用作其產(chǎn)品商標。如獲批，這家181年歷史的公司計劃使用這些符號向年輕消費者推銷肥皂、清潔劑和空氣清新劑等產(chǎn)品。

　　《經(jīng)濟學(xué)人》指出，對許多公司而言，千禧一代是個迷一樣的存在。咨詢公司畢馬威估計，近半數(shù)公司不明白千禧一代(通常被界定為1980年至2000年間出生的人)與之前的幾代人具體有何不同。這可能是因為其中的差異被夸大了。

　　民意調(diào)查機構(gòu)Ipsos-MORI表示，在所有調(diào)查過的群體中，有關(guān)千禧一代的描述是“最漫不經(jīng)心的”。許多關(guān)于他們的說法都是過于簡單化或錯誤的。例如，人們常說千禧一代不看傳統(tǒng)廣告，而事實上，他們受市場營銷的影響很深。

　　有了這些誤解，企業(yè)有時失策就不足為奇了。今年2月，美國釀酒商米勒康勝(MillerCoors)推出了一款果味淡啤酒Two Hats，稱這款啤酒適合千禧一代的口味和預(yù)算。其廣告語是：好喝又便宜的啤酒。等一下，真的?結(jié)果消費者真的就只是等著。6個月后，這款啤酒遇冷下架。

　　《經(jīng)濟學(xué)人》認為，其實要成功向千禧一代推銷產(chǎn)品，大致有三個路子行得通：透明度、體驗感、靈活性。首先，在透明度方面，年輕品牌已經(jīng)在引領(lǐng)潮流。在服裝行業(yè)里，位于舊金山的服裝電商Everlane便是一例。作為其“徹底透明度”經(jīng)營哲學(xué)的一部分，該公司主動披露所制造的每件衣服的生產(chǎn)條件以及生產(chǎn)的利潤。

　　美國食品巨頭康尼格拉(ConAgra)簡化了所生產(chǎn)食品的材料構(gòu)成，并從許多零食和即食快餐中剔除了一切人工配料。銷售下滑多年后，公司開始重現(xiàn)增長，而千禧一代貢獻了新增顧客的80%。公司的洞察與分析高級副總裁鮑勃·諾蘭說：“吸引這些群體對品牌發(fā)展至關(guān)重要?！毕噍^于購“物”，千禧一代也確實更愿意花錢買“體驗”。像愛彼迎Airbnb這類在線平臺充分利用了年輕人的喜好——甘愿為假期、晚餐和其他可以到社交媒體上曬照片的活動大把撒錢。

　　與前幾代人相比，年輕消費者的債務(wù)更多，資產(chǎn)更少，工作保障也更低。如此一來，靈活性就變得很重要。千禧一代還有承諾恐懼，為此企業(yè)也在更新商業(yè)模式，比如通用汽車、沃爾沃和寶馬在內(nèi)的大型汽車制造商提供汽車租賃服務(wù)，令顧客無須背上長期債務(wù)負擔就可以用上新車。

　　咨詢公司貝恩的合伙人勞拉·鮑丁表示，許多公司對千禧一代的看法仍然過于單一。“如果你想與一個以多樣性自詡的群體產(chǎn)生共鳴，靠千人一面的解決方案是行不通的。”她說，一些公司確實考慮到了顧客的個性。去年5月，意大利世行品牌古馳推出了“古馳DIY”的活動，其中包括一款流行手提袋和運動鞋提供個性化定制服務(wù)。據(jù)報道，古馳擁有一支30歲以下員工組成的智囊團，為公司出謀劃策。

　　西爾斯雖然暫時避免了被破產(chǎn)清算的命運，為西爾斯轉(zhuǎn)型爭取到了寶貴的時間，但卻無法改變傳統(tǒng)零售衰落的趨勢。讓這家零售商陷入困境的問題依然存在，改變的希望渺茫。