シアーズ會(huì)長(zhǎng)のエディ?ランバートの努力が無(wú)駄にならず、5萬(wàn)人近くの従業(yè)員の飯碗が最後の瀬戸際にようやく持ちこたえた。

このアメリカの老舗百貨店は苦境に陥って昨年10月に破産を申請(qǐng)しました。

しかし、會(huì)長(zhǎng)のエディ?ランバートは會(huì)社425支店と5萬(wàn)人近くの従業(yè)員を放棄したくないです。

億萬(wàn)長(zhǎng)者は最近あちこち奔走しています。ヘッジファンドESLを使って會(huì)社を救ってほしいです。

最終ESLは1.5億ドルを追加しました。約52億ドルで破産オークションでこのアメリカ百貨店グループを獲得しました。13年間のコントロールを続けます。

この動(dòng)きは、シアーズは一時(shí)的に破産清算の運(yùn)命を回避し、シアーズの転換のために貴重な時(shí)間を勝ち取ったが、伝統(tǒng)的な小売業(yè)の衰退の傾向を変えることができなかった。

専門家によると、この小売業(yè)者を苦境に陥れる問(wèn)題は依然として存在し、変化の望みは薄いという。

業(yè)界関係者は、百貨店の顧客が日増しに流失し、業(yè)界全體が構(gòu)造的な問(wèn)題で利益拡大の可能性を失っていると考えています。百貨業(yè)界全體の狀況は逆転する見(jiàn)込みがないかもしれません。

これはもうエディ?ランバートではないです。このような局面に直面するのは初めてです。

彼は過(guò)去數(shù)年に同社の社長(zhǎng)を務(wù)めた時(shí)、すでに數(shù)十億円の融資を提供していました。

ランバートのヘッジファンドESLの広報(bào)擔(dān)當(dāng)者は、裁判所の承認(rèn)を得て、當(dāng)社の継続的な経営提案は52億ドル以上の審議を提供し、數(shù)萬(wàn)人の雇用機(jī)會(huì)を保持することができます。

これはまた、シアーズの破産期間中のいくつかの退職金のための資金を提供し、新會(huì)社の條件に合致する従業(yè)員の福祉を回復(fù)します。

また、保証期間を延長(zhǎng)した製品を買うことに忠実な顧客の承諾を果たし、影響を受けるサプライヤーをサポートします。これらのサプライヤーは貴重な収入源を殘します。

120年以上の歴史の中で、シアーズ百貨店の最も輝かしい時(shí)期は、年間売上高がアメリカの國(guó)內(nèi)総生産の1%を占め、世界最大の百貨店小売店の座に一気に登ったことである。

しかし、ここ數(shù)年、アマゾンなどのインターネット小売業(yè)者の急増に伴い、アメリカの老舗小売業(yè)は業(yè)績(jī)が悪く、借金がかさんでいます。

従業(yè)員は6.8萬(wàn)人以上のシアーズ百貨店は昨年10月15日に正式にアメリカの破産裁判所に破産保護(hù)を申請(qǐng)しましたが、最後の生存機(jī)會(huì)は今回の52億ドルの買収提案かもしれません。

関係者によると、ESLはシアーズの買収全體を打ち出したのは唯一だ。

アメリカの「ワシントン?ポスト」は、シアーズはかつて偉大な企業(yè)であり、アメリカの獨(dú)創(chuàng)性と想像力の象徴であったと分析しています。

しかし、企業(yè)はビジネスサイクルに制造されています。どの企業(yè)が永遠(yuǎn)の生を保証することができますか？

Global Data Retail取締役社長(zhǎng)のニール?サンダース氏は、縮こまったシアーズは黒字にもがく大手會(huì)社よりも生存能力が高いと指摘していますが、このチェーン企業(yè)の未來(lái)に対しては悲観的です。

私達(dá)から見(jiàn)れば、シアーズはこの過(guò)程を終了する時(shí)に直面する問(wèn)題はほとんど破産保護(hù)申請(qǐng)時(shí)と同じです。

本質(zhì)的には、このカードは変わっていません。持っているカードも勝つカードではありません。

ある分析によると、シアーズが末路に辿り著くのはランバートの誤った意思決定と大きな関係があるからです。

ランバートは小売業(yè)自體に興味がなく、小売業(yè)自體を積極的に調(diào)整していません。消費(fèi)者がネットショッピングに転じる消費(fèi)の流れに慣れています。

彼は「切り札ブランド」のKenmore電器、Diehard電池とCraftsmanツールを無(wú)情に捨てて、新しい店舗に投資するのを惜しんでいるだけでなく、大部分の資金を保険、金融サービス、不動(dòng)産業(yè)務(wù)の開(kāi)拓に投入して、會(huì)社が肥大化しています。

同時(shí)に、巨額の債務(wù)はさらにその転換を制約している。

ブルームバーグが提供したデータによると、2012年以來(lái)、シアーズ百貨店はすでに100億ドルの損失を計(jì)上しており、これらはアマゾンとの競(jìng)爭(zhēng)の中で困難な一歩を踏み出している。

昨年9月まで、ランバートとESL投資會(huì)社は約25億ドルのシアーズ債務(wù)を保有しています。

破産保護(hù)プログラムに入る時(shí)、シアーズ百貨店と傘下のケイトチェーン店は113.4億ドルの債務(wù)を負(fù)っています。

シアーズは日中のように、彼の最初の敵であるウォルマートに出會(huì)いました。

同じショッピングセンターでも、ウォルマートはスーパーのビジネスモデルを構(gòu)築しました。

ウォルマートは郊外と道路の近くに店を開(kāi)き、自身の運(yùn)営コストを低減するために、機(jī)動(dòng)的で柔軟なサプライチェーン管理モデルを採(cǎi)用し、大量の仕入れで絶えず商品の価格を下げる。

ウォルマートのサプライチェーンのコストが3%未満の時(shí)、シアーズは長(zhǎng)期的な蓄積の成功によって、だんだん機(jī)械の老朽化したサプライチェーンシステムを形成しました。商品の貯蔵と輸送の費(fèi)用は総売上高の8%を占めました。

「アメリカ大西洋月刊」によると、20世紀(jì)80年代の初め、シアーズの売上はウォルマートの5倍だったが、90年代に入るとウォルマートの半分しかないという。

その後、電気商が臺(tái)頭し、小売市場(chǎng)のシェアを分割し始めた。

シアーズとウォルマートが競(jìng)爭(zhēng)している時(shí)に、アメリカのインターネットバブルは、インターネット企業(yè)が続々と臺(tái)頭し、各大手小売企業(yè)が戦線を転々としている時(shí)に、シアーズはその道に逆らって線の下に行き、もう一つの家が苦境に陥っている小売業(yè)者のケイトと合併して、両社の位置が根本的に異なる會(huì)社を強(qiáng)引に引き合わせ、シアーズホールディングスを設(shè)立しました。

核心業(yè)務(wù)から逸脫し、電気屋を失う以外に、シアーズの「伝統(tǒng)を守り続ける」ことも滅亡に向かう重要な要素です。

シアーズの商品は時(shí)代に乗り遅れました。大量の時(shí)代遅れ商品があります。利益のために大量の在庫(kù)処分をしたくないです。ケイトと合併した後、データとシステムの統(tǒng)合が遅れて、最終的に若い消費(fèi)者から遠(yuǎn)くなりました。

シアーズが自己消費(fèi)の悪循環(huán)に陥った時(shí)、蘭パースは破局を待つ気がなくて、彼は資本市場(chǎng)の目まぐるしい変化に慣れています。しかし、利潤(rùn)が見(jiàn)えないなら、管理層を調(diào)整して、八年間で三つのCEOを交換します。

ムーディーズ副社長(zhǎng)のクリスティーナ?ボニー氏は、「シアーズは規(guī)模の小さい店舗を中心に再編し、長(zhǎng)期的な業(yè)務(wù)に大きな支障をきたす」と述べました。

規(guī)模は現(xiàn)在の小売業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)に極めて重要であるが、規(guī)模に乏しく、その核心的な顧客の主張には疑問(wèn)が殘っている。

シアーズはここ數(shù)年、店舗の規(guī)模を縮小し、コストを削減してきましたが、販売動(dòng)向と収益力は依然として改善しにくいです。

シアーズの悲劇は今の伝統(tǒng)小売業(yè)の縮図かもしれません。

伝統(tǒng)小売業(yè)全體に拡大して、どのようにモデルチェンジを?qū)g現(xiàn)するかは、生存または死亡の鍵です。

実は小売の本質(zhì)は、結(jié)局どうやって消費(fèi)者を引きつけますか？

電気商が橫行している時(shí)代に、消費(fèi)者を引き付けるためには、デジタル化の転換だけでなく、今の消費(fèi)の主力、すなわちコア消費(fèi)層は誰(shuí)かを見(jiàn)極める必要があります。

世界的に有名な管理コンサルタントのラム？チャラン氏によると、伝統(tǒng)的な企業(yè)はデジタル化の転換をしないと、消費(fèi)者の本當(dāng)の需要を満たすことができないという。

今の消費(fèi)者に必要なのは、より安く、より便利で、さらには「今すぐ」という製品と究極の體験です。

「経済學(xué)者」によると、今は企業(yè)がだんだん若者の好みに合わせているという。

世界有數(shù)の消費(fèi)財(cái)會(huì)社のP＆Gが知的財(cái)産権の上での行動(dòng)は、大企業(yè)がいかにミレニアム世代の消費(fèi)者を引き付けることを熱望しているかを示しています。

P＆Gは昨年、アメリカ連邦特許局にLOL、NBI、FMLなどのショートメールやソーシャルメディアでよく使われる略語(yǔ)を製品の商標(biāo)として使用するように申請(qǐng)しました。

承認(rèn)されると、181年の歴史的な會(huì)社はこれらの記號(hào)を使って若い消費(fèi)者に石鹸、洗剤、空気清浄剤などの製品を販売するつもりです。

「経済學(xué)者」は、多くの會(huì)社にとって、ミレニアム世代は謎の存在だと指摘しています。

コンサルティング會(huì)社のピカドビは、ほぼ半數(shù)の會(huì)社がミレニアム世代（通常は1980年から2000年の間に生まれた人として定義されている）と前の世代が具體的にどのような違いがあるかを知らないと推定しています。

これはその違いが誇張されているからかもしれません。

世論調(diào)査機(jī)関のIpsos-moriによると、調(diào)査したすべてのグループの中で、ミレニアム世代に関する記述は「最も漫然としている」という。

彼らについての多くの言い方は、あまりにも簡(jiǎn)単すぎたり間違ったりしています。

例えば、ミレニアム世代は伝統(tǒng)的な広告を見(jiàn)ないとよく言われていますが、実は彼らはマーケティングの影響を深く受けています。

これらの誤解があって、企業(yè)は時(shí)には失敗してもおかしくないです。

今年2月、アメリカのワインメーカーミラー康勝はミレニアム世代の味と予算に合うという果物味の薄いビールTwo Hatsを発売しました。

おいしい、安いビールです。

ちょっと待ってください。本當(dāng)ですか？消費(fèi)者は本當(dāng)に待っているだけです。

6ヶ月後、このビールは冷遇されました。

「経済學(xué)者」は、実際にはミレニアム世代に商品を成功させるには、大體3つの方法があります。透明度、體験感、柔軟性があります。

まず、透明度に関しては、若いブランドがブームをリードしています。

アパレル業(yè)界では、サンフランシスコにあるアパレルメーカーのEverlaneが一例です。

その「徹底的な透明度」経営哲學(xué)の一部として、同社は製造した服ごとの生産條件と生産利益を自主的に開(kāi)示している。

アメリカの食品大手コネグラーは、生産された食品の材料構(gòu)成を簡(jiǎn)略化し、多くのスナックや即席ファストフードから人工原料をすべて取り除いた。

販売が長(zhǎng)年低迷した後、會(huì)社は成長(zhǎng)を再現(xiàn)し始めましたが、ミレニアム世代は新規(guī)顧客の80%に貢獻(xiàn)しました。

會(huì)社の洞察と分析高級(jí)副社長(zhǎng)のボブ?ノーラン氏は「これらのグループを誘致することはブランドの発展にとって重要だ」と話しています。

「もの」を買うよりも、ミレニアム世代の方がお金を払って「體験」を買うのが好きなのは確かです。

アイアン?彼氏迎Airbbanのようなオンライン?プラットフォームは若者の好みを十分に利用しています。休暇や夕食、その他の社交メディアで寫真を焼く活動(dòng)を楽しみにしています。

前の世代に比べて、若い消費(fèi)者の債務(wù)はもっと多くて、資産はもっと少なくて、仕事の保障ももっと低いです。

そうすると、柔軟性が重要になります。

ミレニアム世代にはまだ約束があり、そのために企業(yè)もビジネスモデルを更新しています。例えば、GM、ボルボ、BMWなどの大手自動(dòng)車メーカーは自動(dòng)車のレンタルサービスを提供しています。

コンサルティング會(huì)社のベルンのパートナーのローラ？ボー丁氏によると、多くの會(huì)社はミレニアム世代に対する見(jiàn)方が依然として単一すぎるという。

「多様性を誇るグループに共感したいなら、千人による解決策は通用しません」

彼女はいくつかの會(huì)社が確かに顧客の個(gè)性を考慮していると言います。

昨年5月、イタリアの世行ブランドグッチは「グッチDIY」のキャンペーンを開(kāi)始しました。中には人気の手提げ袋とスニーカーを含めてカスタマイズサービスを提供しています。

報(bào)道によると、グッチは30歳以下の社員からなるシンクタンクを持っていて、會(huì)社のために計(jì)畫を立てています。

シアーズは一時(shí)的に破産清算される運(yùn)命を避けましたが、シアーズの転換のために貴重な時(shí)間を勝ち取りましたが、伝統(tǒng)的な小売業(yè)の衰退の傾向を変えることができませんでした。

この小売業(yè)者を苦境に陥れる問(wèn)題は依然として存在し、変化の望みは薄い。