1980年，無印良品作為日本西友超市的自有品牌誕生，作為日本平價家居零售品牌，無印良品主打便宜、品質(zhì)的衣食住產(chǎn)品。1989年，無印良品正式注冊公司，次年從西友手中取得所有的經(jīng)營權(quán)，與西友脫離，開啟連鎖化復(fù)制擴(kuò)張道路。

　　1991年，無印良品就開始了海外擴(kuò)張之路，到現(xiàn)在28年時間，成功把門店開到了全球27個國家。據(jù)無印良品官網(wǎng)顯示信息：2017年，無印良品各類型門店共開出了474家，首次超過了日本本土的門店數(shù)量。在無印良品2017財年的3800億日元營收中，海外店鋪貢獻(xiàn)了38%。無印良品計劃在2020年達(dá)到5000億日元營收，海外門店貢獻(xiàn)42%。

　　不過，無印良品的出海之路并非一帆風(fēng)順，前11年甚至是連續(xù)虧損，直到2001年松井忠三擔(dān)任會長后，才逐漸摸索出了海外開店的方法論。在《無印良品世界觀》這本書中，松井忠三就回顧了當(dāng)年失敗的原因，和后來逆轉(zhuǎn)的經(jīng)驗。

　　低迷期(1991-2001)：連續(xù)11年赤字的教訓(xùn)

　　1991年，無印良品第一家海外店在倫敦開業(yè)，同年在香港開設(shè)一家店鋪。兩家店一個是歐美市場的起點，一個是亞洲海外市場的起點。

　　無印良品早期開店選擇合作模式，第一家店便是與倫敦自由百貨各出資50%成立，但是在開業(yè)六年后，自由百貨經(jīng)營陷入困境，不得不與之解除了合作關(guān)系，店也關(guān)了。

　　香港門店則暴露了合作模式面臨的運(yùn)營問題。無印良品當(dāng)時和香港的永安集團(tuán)成立合資公司，把運(yùn)營權(quán)全權(quán)委托給永安集團(tuán)?？紤]到亞洲消費者對無印良品的接受度更高，于是開店頻率比歐美更快，高峰時期達(dá)到13家門店。但是，永安集團(tuán)的人按照不動產(chǎn)公司信口開河的價格租下店鋪，租金十分高昂。再加上管理者對muji的品牌文化，以及銷售策略都一無所知，導(dǎo)致營業(yè)額慘淡。到了1997年亞洲金融危機(jī)爆發(fā)，店鋪租金猛漲，永安集團(tuán)的經(jīng)營惡化，最后雙方只能解散了合資公司，店鋪也全部關(guān)閉，從香港市場撤出。

　　香港的失利之后，無印良品又把精力放在了歐洲市場。在1998年之前無印良品在歐洲保持每年開設(shè)一兩間店鋪的步調(diào)，一下變成了1998年開設(shè)五間店鋪，1999年開設(shè)八間店鋪，2000年開設(shè)七間店鋪的快節(jié)奏。這斷時間，無印良品還是沒有一套完整的開店體系，導(dǎo)致開得多，關(guān)得也多。

　　另一方面，無印良品的商品價格在海外市場也缺乏競爭力。在出海早期，無印良品要承擔(dān)很高的店鋪租金，再加上商品都是從日本制成后出口運(yùn)送到海外門店，這導(dǎo)致海外店的商品價格是日本的三倍以上，這導(dǎo)致很難在海外市場樹立物美價廉的品牌印象。

　　松井忠三總結(jié)，出海的前十一年連續(xù)虧損，主要原因是毫無計劃性，只知道亂開新店鋪。但即便如此，無印良品還是沒有停止海外探索，一個主要原因是：無印良品在國內(nèi)(日本)的業(yè)績很好。松井忠三回憶，在金融危機(jī)前后，無印良品在日本國內(nèi)的營業(yè)額超過一千億日元，利潤超過了一百三十億日元。

　　由此也能看出來，無印良品出海的基本前提是國內(nèi)業(yè)務(wù)增長迅猛，可以用國內(nèi)賺的錢為海外開店的失敗買單。

　　直到2001年，無印良品海外門店的管理問題日益嚴(yán)重，虧損達(dá)到了前所未有的38億日元時，公司才開始改革，松井忠三臨危受命，正式成為會長。

　　成長期(2001-2012)：重新審視開店戰(zhàn)略

　　2001年，無印良品重回香港開店，這一次完全由自己操作，雇傭香港本地員工，并嚴(yán)格選址控制店鋪租金。無印良品依舊選擇了香港的優(yōu)質(zhì)地段，但是不去租價格昂貴的街邊門店，而是類似于大樓三四層等價格合理的地點。這后來也發(fā)展成無印良品開店的原則：那就是在一等地段中，摒棄“一等地”，而去尋找第二、第三等的地點開店，且不會在租金比例無法控制在營業(yè)額15%以下的地方開店。此外，無印良品后來和北京大學(xué)共同研究的一套中國開店評估體系，來輔助開店選址，在這套評分體系中，不同的配置都對應(yīng)不同的分?jǐn)?shù)，比如是否距離車站近，是否有影院，附近超市的面積，有無知名商戶等，最終無印良品根據(jù)評分高度選址開店地址。

　　無印良品一方面重新設(shè)置開店策略，更理性地拓張，另一方面也在評估已開業(yè)門店，關(guān)掉不合理的門店。松井忠三發(fā)現(xiàn)，歐洲某些門店開在了盧浮宮、迪士尼等旅游景點。雖然人流量很高，但是顧客沒有理由在歐洲景點購買日本商品。而且地段好，自然租金很高，這些店成為赤字的主要來源。于是，無印良品將一些歐洲赤字門店關(guān)閉。

　　香港新開的店鋪取得了不錯的業(yè)績，讓公司整體復(fù)活的原動力，公司內(nèi)部氣氛變好。再加上歐洲赤字店鋪的關(guān)閉，海外事業(yè)部分自2002年起開始盈利。

　　在松井忠三的改革下，無印良品在海外戰(zhàn)略上開始探索出方向：重點發(fā)力東亞海外市場。2002年之后，無印良品以中國為中心發(fā)力亞洲市場，每年的開店數(shù)字保持在兩位數(shù)，并沒怎么閉店;但在歐洲，保持緩慢的開店速度，每年還是要關(guān)掉兩三間店鋪。從無印良品官網(wǎng)介紹資料中，明顯可以看到：東亞門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于歐美。

　　這側(cè)面說明文化無印良品的影響，無印良品的商品背后滲透著禪宗文化，更容易被東亞國家的消費者接受。相比之下，歐洲消費者崇尚貴族文化，再加上自身的歷史原因，都可能對亞洲品牌產(chǎn)生抵觸心理。

　　無印良品選擇東亞市場，另一個原因是這里有更多的國家處于經(jīng)濟(jì)增長期。松井忠三提到，判斷一個國家經(jīng)濟(jì)的最好方式就是看一個國家的摩托車的數(shù)量，摩托車眾多，意味著這個國家還在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的初期。有很大的成長空間。在一個國家正處于上升期的時候進(jìn)入，成功率會更高，留給當(dāng)?shù)叵M者的感動也越深。顯然，無印良品2005年就進(jìn)入中國市場，就是看到了中國市場的巨大潛力。

　　飛躍期(2013年至今)：海外業(yè)務(wù)能否持續(xù)騰飛?

　　2013年之后，無印良品海外業(yè)務(wù)進(jìn)入騰飛期。在2013年，海外事業(yè)部的營收為284億日元。到了2017年，海外業(yè)務(wù)營收增長到1440億日元，4年時間增長了5倍。2017年財報中，會長松琦曉表示東亞海外業(yè)務(wù)中的東亞市場是主要增長動力。在這其中，中國無疑是重中之重。截至2018年年底，無印良品在中國大陸地區(qū)已有256家門店，約占無印良品海外門店數(shù)的五成。

　　不過，無印良品近兩年在中國遇到了一些挑戰(zhàn)。

　　在中國市場上，無印良品并不算一個平價品牌。雖然一直通過物流、供應(yīng)商交流等方式下調(diào)價格，試圖在2020年實現(xiàn)中國和日本商品的價格一致。但即便價格一致，無印良品的商品價格仍然顯得很高，主要原因是中日兩國人均收入差距較大。2018年，全年全國居民人均可支配收入28228元，而日本全國平均176萬4864日元/年，折合人民幣104127元，約是中國的5倍。所以，同樣400日元(約24元)的一支筆，中國消費者就會評估一下性價比，畢竟市場上的普通筆只賣2-5元。

　　再加上關(guān)稅、匯率、物流等原因，無印良品很難在中國做到極致的便宜。無印良品自身也意識到這一點，在中國走中高端定位，最明顯的一點就是開大店。截止到2018年底，無印良品已經(jīng)在中國開出4家世界旗艦店，面積約3000平米，是國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)門店的5倍。

　　但是另一方面，中國市場上主打性價比的家居零售品牌越來越多，比如名創(chuàng)優(yōu)品、諾米家居、網(wǎng)易嚴(yán)選、蘇寧極物、小米有品等。這些新品牌主打高性價比產(chǎn)品，同時模仿各類爆品，攔截新興的中產(chǎn)階級用戶。根據(jù)無印良品2018年第三季度財報顯示，前三季度(2018年2月至11月)，無印良品在中國市場銷售額為536.35億日元(約合33.47億元人民幣)，繼存店銷售額下降1.5%。

　　雖然遭遇阻力，但不得不說，中國市場上尚未出現(xiàn)在品牌定位和影響力上匹敵無印良品的對手，它仍然扮演者“導(dǎo)師”的角色。當(dāng)前，很多中國新品牌正在探索海外市場，輸出中國文化的產(chǎn)品和服務(wù)，而作為一個出海28年的老品牌，無印良品的出海經(jīng)驗對新品牌來說極具參考價值。