4月18日，據(jù)《韓國先驅(qū)報(bào)》等多家韓國媒體報(bào)道，特步即將與韓國服飾零售商衣戀集團(tuán)(E-Land World)達(dá)成協(xié)議，收購該集團(tuán)旗下的美國網(wǎng)球鞋品牌蓋世威(K-Swiss)，而此次收購案的資金規(guī)模約為3000億韓元，約合2.7億美元。

　　頻頻與海外品牌“聯(lián)姻”為哪般?

　　就在上個(gè)月，特步剛剛與Wolverine成立合資公司，拿下圣康尼、邁樂的代理權(quán)，特步與海外品牌“聯(lián)姻”目的已在2018年的財(cái)報(bào)中披露得很明確，特步想從是由一個(gè)單一品牌公司拓展為多品牌組合集團(tuán)。

　　蓋世威是一家總部在美國的國際體育用品公司，面向中高端市場，主要提供包括瑜伽、健身房健身、羽毛球等相關(guān)的體育用品。圣康尼是國際知名的跑鞋品牌，邁樂則針對戶外運(yùn)動(dòng)市場，如果總結(jié)三個(gè)品牌的共性，那就是中高端和專業(yè)性。

　　這兩個(gè)特征是相統(tǒng)一的。作為體育品牌，最不能丟的就專業(yè)性，就比如李寧，雖然靠走時(shí)尚路線在消費(fèi)者心中翻了身，但李寧從來不認(rèn)為自己是潮牌;安踏在打進(jìn)NBA獲得足夠的品牌聲量和溢價(jià)之后，也開始推出自己的科技鞋款。

　　安踏第一個(gè)代言人選擇了孔令輝，而特步第一個(gè)代言人選擇了謝霆鋒，從誕生之初，特步就走時(shí)尚營銷路線，推行“娛樂+體育”雙規(guī)營銷模式，靠娛樂明星帶貨。但時(shí)至今日，在運(yùn)動(dòng)賽道，科技才是時(shí)尚，越往高端走，消費(fèi)者越關(guān)注專業(yè)性。

　　目前特步仍主要在三四線市場，走明星代言路線，客單價(jià)主要在300元左右。近年來，特步在刻意增加自己在跑鞋領(lǐng)域的聲量，反復(fù)強(qiáng)調(diào)自己是中國馬拉松第一國內(nèi)品牌，連續(xù)四年成為中國贊助馬拉松賽事最多的體育用品品牌(2018年42場)。但看起來，由于本身定位的偏差，贊助專業(yè)性賽事并沒給品牌帶來太多轉(zhuǎn)變。

　　回看安踏、李寧、特步、361四大運(yùn)動(dòng)品牌，安踏、李寧做運(yùn)動(dòng)，特步、361主要聚焦跑步。在國內(nèi)，籃球場地相對更多，除了跑步，打籃球比其他運(yùn)動(dòng)更普及，而NBA帶來的明星效應(yīng)也讓籃球鞋有更強(qiáng)的社交屬性。安踏、李寧都對籃球鞋投以足夠的重視。相對而言跑步門檻更低，但卻不是一項(xiàng)有話題性的運(yùn)動(dòng)。

　　雖然目前特步的資金情況不錯(cuò)，但如此密集布局，看起來也是有些急切了。特步一是需要加強(qiáng)主品牌在本身的跑鞋定位，二是想通過多品牌運(yùn)作，在對手沒有布局的方向上先占下優(yōu)勢，并打進(jìn)中國高端市場。歐美運(yùn)動(dòng)品牌資源是稀缺資源，如果特步不及時(shí)參與收購，國內(nèi)還有競爭品牌虎視耽耽。

　　三年轉(zhuǎn)型，如何逆境翻身

　　30年前，特步前生由退學(xué)青年丁水波和兩個(gè)結(jié)拜兄弟共同集資1500元開創(chuàng)——三興公司。從制鞋作坊起步，用3年時(shí)間創(chuàng)造了3000萬元產(chǎn)值的創(chuàng)業(yè)勵(lì)志故事，而后主攻外貿(mào)市場。

　　外銷并非長久之計(jì)，在丁水波在南美、非洲市場熱火朝天做生意之際，以安踏、匹克代表的晉江運(yùn)動(dòng)鞋企正在崛起。直到2002年，特步才真正誕生。

　　特步雖然一直走時(shí)尚營銷和低價(jià)路線，但也不可避免地出現(xiàn)了品牌老化的問題，曾因商業(yè)模式問題一度出現(xiàn)庫存危機(jī)。

　　2005年—2009年是晉江鞋企扎堆上市的時(shí)期，特步也在2008年6月登陸香港聯(lián)交所。

　　資本市場的繁榮和北京奧運(yùn)會(huì)的舉辦為運(yùn)動(dòng)品牌帶來了空前的發(fā)展機(jī)遇，各鞋企開始在全國開設(shè)大量店鋪。然而好景不長，耐克、阿迪達(dá)斯等國際品牌的入侵以及電商的發(fā)展，讓同質(zhì)化嚴(yán)重的國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌逐漸失去市場的青睞，2012年爆發(fā)的巨額庫存危機(jī)成為壓倒很多鞋企的最后一根稻草。

　　特步亦未能幸免。2012年，特步的年收入已經(jīng)達(dá)到55.5億元，而在隨即而來的2013年，年收入同比暴跌21.8%至43.4億元， 此后兩年里，特步一直在艱難前行。

　　復(fù)盤2012年的重大庫存危機(jī)，丁水波曾坦言：“我們發(fā)現(xiàn)整個(gè)模式有問題，畢竟當(dāng)時(shí)是代理制。”過去特步把貨賣給代理經(jīng)銷商之后就生意做完、經(jīng)銷商忙著開新店，這種模式已經(jīng)無法適應(yīng)消費(fèi)者需求豐富、變化迅速的時(shí)代。

　　2015年，特步開始了“三年轉(zhuǎn)型”，定位由之前的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌轉(zhuǎn)為以跑步為主、時(shí)尚為輔的體育時(shí)尚品牌。

　　第一，零售渠道扁平化。調(diào)整代理商結(jié)構(gòu)和直營比例，激勵(lì)特步獨(dú)家總代理批發(fā)商變?yōu)榱闶凵?，并縮減渠道。而自2011年高峰期的7596家門店之后，特步已經(jīng)連續(xù)6年縮減門店數(shù)量。截至三年轉(zhuǎn)型期的最后一年——2017年，總代理商直營店鋪占比從2015年前的不到20%增至超過60%。

　　第二，店鋪形象專業(yè)化。伴隨著定位向?qū)I(yè)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型，特步將一半以上的店鋪改為新6s代運(yùn)動(dòng)形象，新店鋪專注于跑步，優(yōu)化實(shí)體店購物過程中的體驗(yàn)。

　　第三，品牌管理智能化。增設(shè)大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)監(jiān)控和分析數(shù)據(jù)，用于制定產(chǎn)品訂購指引、監(jiān)控零售庫存水平、制定精確的折扣范圍、根據(jù)最優(yōu)化店鋪銷售形式安排產(chǎn)品陳列，并向集團(tuán)反饋消費(fèi)者喜好以改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

　　第四，線上線下一體化。提高電商業(yè)務(wù)在整個(gè)零售系統(tǒng)中比重，實(shí)現(xiàn)存貨共享，線上線下同時(shí)發(fā)布產(chǎn)品，為相同產(chǎn)品設(shè)定統(tǒng)一的價(jià)格和促銷活動(dòng)。

　　第五，產(chǎn)品設(shè)計(jì)功能化。設(shè)立跑步研究中心，將跑鞋作為核心品類，與美國陶氏化學(xué)公司、3M公司、英威達(dá)公司以及日本東麗株式會(huì)社等國際纖維材料開發(fā)商合作，加大研發(fā)投入。

　　2017年末，特步用1.5億元一次性回購2015年前生產(chǎn)的產(chǎn)品，這是3年整改的最后一步。回購的庫存一部分捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)提升公司形象，一部分安排第三方買家消化。

　　這次回購無異于“刮骨療傷”，造成特步2017年的營業(yè)額同比下降5.26%，卻也讓特步徹底清除了歷史包袱，統(tǒng)一品牌形象，優(yōu)化存貨周轉(zhuǎn)效率，使全渠道更健康更積極地銷售新產(chǎn)品。

　　2018年，特步3年轉(zhuǎn)型效果初顯，年收入達(dá)63.83億元，同比增長24.84%，同店銷售額實(shí)現(xiàn)中雙位數(shù)增長。在資金周轉(zhuǎn)方面，應(yīng)收貿(mào)易款項(xiàng)和應(yīng)付貿(mào)易款項(xiàng)天數(shù)都大幅度減少25天左右。

　　值得注意的是，特步在轉(zhuǎn)型提升整體營收的同時(shí)，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)卻在不斷上升，甚至超過了業(yè)績低谷期(2013年79天)，之所以出現(xiàn)這一情況，或許是因?yàn)樘夭綖橛鲜袌鲂枨笳{(diào)整，加快了新品推出速度造成，也可能是鞋履、服飾、配飾的產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)變動(dòng)，但二者背后都反映了特步需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈管控了，閉門庫存危機(jī)再次發(fā)生。

　　復(fù)制安踏模式前景幾何?

　　如今情況不錯(cuò)，已經(jīng)走上正軌的特步，能否借多品牌更進(jìn)一步呢?

　　李寧除了主品牌李寧及延伸子品牌之外，也經(jīng)營著意大利運(yùn)動(dòng)品牌 Lotto(樂途)、法國戶外品牌 Aigle(艾高)和美國舞蹈和瑜伽服品牌 Danskin，此外還有紅雙喜乒乓球和凱盛羽毛球。但是，這些品牌給李寧帶來的銷售微乎其微，以至于財(cái)報(bào)都沒有單獨(dú)列出。

　　李寧最近幾年忙著轉(zhuǎn)型，也沒有在其他品牌投入過多資源。但對李寧而言，真正的品牌價(jià)值還是在“李寧”上，圍繞“李寧”做子品牌延伸，或許是更好的選擇。

　　而安踏更值得特步學(xué)習(xí)。安踏一開始就明白大眾消費(fèi)者追求的就是性價(jià)比，這一點(diǎn)跟特步是類似的。安踏本品牌一直屬于大眾市場產(chǎn)品，和特步、361、貴人鳥差距不是特別大。直到2009年獲得FILA中國經(jīng)營權(quán)，安踏抓住了一個(gè)新的機(jī)會(huì)。

　　用大眾市場積累的資本，安踏2009年從百麗手中以6.5億港元收購FILA在中國大陸以及港澳地區(qū)的業(yè)務(wù)。FILA當(dāng)時(shí)還不怎么知名，在中國市場依然虧損。

　　安踏的思路很清晰，主品牌安踏繼續(xù)高性價(jià)比穩(wěn)住已有的低線市場，又通過經(jīng)營FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)迎合了一二線城市消費(fèi)升級(jí)和時(shí)尚運(yùn)動(dòng)趨勢獲得了高速發(fā)展。而FILA定位時(shí)尚的運(yùn)動(dòng)品牌，而不是專業(yè)運(yùn)動(dòng)，避免了和阿迪達(dá)斯及耐克正面競爭。

　　在FILA所處的市場競爭越來越激烈后，安踏把擴(kuò)張重點(diǎn)瞄準(zhǔn)國內(nèi)較為空白的戶外市場，引進(jìn)迪桑特，并經(jīng)營韓國品牌Konlonsport中國區(qū)業(yè)務(wù)。去年，安踏又收購始祖鳥母公司Amer，目標(biāo)是2022年冬奧會(huì)。

　　收購FILA讓安踏超過李寧，而進(jìn)軍戶外市場則是安踏有一個(gè)發(fā)展機(jī)遇，通過兩輪收購，安踏成為國內(nèi)領(lǐng)軍的體育集團(tuán)，對比我國四大體育運(yùn)動(dòng)品牌上市公司2018年的經(jīng)營業(yè)績可以發(fā)現(xiàn)，安踏在營收、凈利潤和毛利率方面都遠(yuǎn)超其他三家公司，并且無論是FILA還是迪桑特，都是在國內(nèi)的相對空白的市場。

　　特步拿下圣康尼、邁樂的代理權(quán)，以及收購蓋世威，要切入新市場，復(fù)制安踏模式。不過，安踏扭轉(zhuǎn)FILA的虧損并讓其成為集團(tuán)的支柱，也花了安踏近十年時(shí)間。

　　特步之前沒有并購經(jīng)驗(yàn)，多品牌運(yùn)作會(huì)是一個(gè)長期的轉(zhuǎn)型過程，而如果精力分散，不能有效整合資源，或許會(huì)影響特步原本的市場，快速并購的多個(gè)品牌甚至可能成為業(yè)績的“拖油瓶”。