供應鏈是品牌的命脈，從奢侈品品牌到快時尚品牌，都在著力打造優(yōu)質、可持續(xù)的供應鏈體系。供應鏈不僅是產品品質的保證，更日益成為品牌建設的基石 —— 隨著環(huán)保意識的增強和對勞工權益的日益關注，消費者希望產品的制造過程符合可持續(xù)標準和道德準則，督促企業(yè)方將自己的供應鏈更透明地呈現(xiàn)給公眾，即便這樣做會面臨向競爭對手公開關鍵資產的風險。
　　“每一家工廠都有一個故事”，這是美國互聯(lián)網時尚品牌 Everlane 的口號。自成立以來，Everlane 全球每一家工廠信息都會如實在官網公布，消費者不僅能看到產品對應的工廠歸屬地，還可以瀏覽紀錄工廠工作環(huán)境的照片和視頻。不僅是時尚創(chuàng)業(yè)公司，西方發(fā)達國家許多大型時尚企業(yè)都在全力推進“供應鏈透明化”進程：美國服裝零售商 GAP、英國著名時尚和雜貨零售商 Marks & Spencer、瑞典快時尚品牌 H&M、運動巨頭 Nike、牛仔老牌 Levi’s、德國運動巨頭 adidas 等都已經對外公布了供應商名單；近兩年，日本迅銷集團先后公開了旗下品牌優(yōu)衣庫和 GU 的主要代工廠名單，除了合作的制衣廠外，還將范圍擴大到二級供應商的面料工廠。
　　值得注意的是，在優(yōu)衣庫公布的這份供應商名單中，中國工廠占到了一半以上；而打開 Everlane 的官網，目前合作的30家工廠中，有近三分之一位于中國。
　　人們都說中國是世界工廠，但很少有人走進過中國的工廠，也很少聽到中國品牌談論自己的供應鏈?！叭绾尾拍芰私庵袊鴷r尚供應鏈的真實情況？”——許多讀者向我們表達過這份好奇。
　　去年，調研品牌在可持續(xù)生產和履行社會責任方面的舉措。不久前，在國內重要的紡織服裝生產基地福建泉州晉江，中國著名男裝品牌利郎(LILANZ) 也向我們敞開了工廠的大門，完整呈現(xiàn)了本土時尚企業(yè)通過垂直整合并持續(xù)優(yōu)化供應鏈體系實現(xiàn)產業(yè)升級的典型樣本。
　　從利郎總部駕車約半小時，我們來到了位于晉江五里的工廠。8月中旬，新一輪臺風來臨前，閩南海港的的天氣悶熱而潮濕，當我們走進干凈敞亮的廠房，一下子涼爽了不少。
　　“長安十二時辰聯(lián)名款”背后：三天“快反”如何做到？
　　在利郎內部流行著這樣一句話：“疑難雜癥交給五里工廠來解決。”在這間利郎自有工廠的五樓入口處，設有一個小型車間，專門承接各種小單、試單，相比樓下批量生產車間，這里更像是一個工作室。
　　利郎與夏季熱播劇集“長安十二時辰聯(lián)名”的聯(lián)名款服裝，正是出自這里。
　　我們從利郎商品研發(fā)部了解到，一個IP聯(lián)名款的誕生，如果算上市場調研、資料整合、合作簽約等前期工作，加上從設計、生產到銷售，大概需要半年的時間。而與夏季熱映的“長安十二時辰”聯(lián)名，利郎僅僅用了10天的時間。
　　在生產現(xiàn)場，利郎生產制造總公司總經理楊坤華告訴我們，類似這樣的聯(lián)名款，工廠能夠實現(xiàn) 3~5 天的快速反應?！度A麗志》探訪當天，快反車間同時在做4款產品，每款數(shù)量在100~200件之間。
　　服裝行業(yè)普遍意義上的“快反”，通常需要從設計、采購、生產、配送等供應鏈的各個環(huán)節(jié)去配合。在總部辦公室，生產管理中心總監(jiān)施美芽向我們演示了一套自主研發(fā)的訂單管理軟件。這套系統(tǒng)對上述環(huán)節(jié)實行了貫通管理，每一個使用者都能清楚看到各環(huán)節(jié)的完成情況，以及自己的行為結果對其他環(huán)節(jié)的影響。供應商與采購之間的信息也完全透明。供應合作伙伴見識之后，稱這是一套自創(chuàng)的“服裝快反區(qū)塊鏈系統(tǒng)”——自動、高效、節(jié)點清晰，自動及時結款，沒有任何私自篡改的余地。
　　施美芽帶領的團隊里，成衣70人，輔料15人，倉儲15人，水洗加印花25人，一年審批60幾萬條單據(jù)，“跟超市備貨一樣，細分到每一?？圩?；物料全齊了之后才能發(fā)貨，3天之內必須全部到達加工廠”。
　　關于訂單達成，利郎執(zhí)行了一條極其嚴苛的標準——“按照合同約定，10月1日上線，1號及之前到才算達成，過一天都要算零”。經過一年多的磨合，2018年利郎訂單的達成為58%，今年截至8月已經達到85%。
　　“我們做的是時尚業(yè)，款多量少，周期非常短，一年10000個款，平均3個月周期反應”，施美芽說，這一強度高于其他服裝業(yè)同行“少于1000個款，能提前6個月準備”的通常標準。
　　層層向上的供應鏈改革，掌握技術工藝的話語權和利潤空間
　　這樣環(huán)環(huán)相扣的管理系統(tǒng)是利郎供應鏈改革結果的集中呈現(xiàn)，其背后是高效運轉的自有工廠、海量的自有款式數(shù)據(jù)、價格和面料檔案。
　　傳統(tǒng)上，中國本土品牌的供應鏈高度依賴合作的加工廠，并不直接掌握服裝制造的工藝技術和原材料信息，更缺乏工廠的管理經驗。
　　“自建工廠有兩個核心，第一要有人，第二要有貨做”，利郎（中國）有限公司總裁潘榮彬向《華麗志》坦誠地指出供應鏈改革的最大痛點。為此，他下了“三板斧”推行改革：
　　首先，通過調整自有品類工作周期來擴大產能，訓練同一批工人，“既會做外套、又能做褲子”——“褲子量大，一年150萬到200萬條，剛好在冬季羽絨服做完之后，從10月份春夏訂貨開始，做到來年3月，隨后又和秋季訂貨銜接。如此循環(huán)，就確保了工人一年有280天以上的大產量。”
　　第二，全品類自主研發(fā)，從西服到內衣，從模具開始研究，由此培養(yǎng)出各個品類的人才，足以對外部加工廠進行整套生產系統(tǒng)輸出和技術指導，“只要有工人，一個月時間就能完成上手學習到熟練制造”。
　　五里工廠的總負責人楊坤華，是潘榮彬相當器重的“模具教父”。他此前任職于聯(lián)亞集團，又在越南胡志明市等地管理過工廠。善用前沿工藝和數(shù)字系統(tǒng)，改造模具解決新問題，是這位在服裝行業(yè)待了幾十年的老廠長最擅長的事。
　　解決人的問題是工廠改革的第三項、也是最核心的部分。工人從哪里來，怎么留住他們？九年前，50后、60后還是主力，今年85后、90后的年輕人已經成為中堅力量。除社會招工外，工廠與20所學校建立合作，提供實習基地，吸引應屆畢業(yè)生入職。
　　在薪酬方面，工廠執(zhí)行浮動制度：第一個月保底工資，第二個月保底加計件工資，第三個月增加計件工資比例，第四個月起全計件。為保證計件的準確和效率，工廠把制作流程全部拆解，在開款前公布各環(huán)節(jié)工價。每一天，工人都能知道前一天賺了多少錢，每個月末都能拿到當月的計件工資。此外，工廠提供宿舍、食堂、子女入學等系列福利，保證工人在園區(qū)安居。
　　上圖：五里車間技術工人正在制作今年冬季上市的羽絨服
　　十年前，利郎的供應鏈數(shù)據(jù)庫還是一片荒漠。產品開發(fā)和生產的核心不由品牌掌握，而是“靠供應商驅動，品牌接受后再推給消費者”，供應鏈管理負責人、商品調控中心總監(jiān)陳國仲，“當時，利郎的產品都由加工廠貼牌生產，他們幫忙采購面料，報價更高，品牌為保證利潤，只得提高零售價，把成本轉移到消費者身上”。
　　“我們到國外一看，不要說優(yōu)衣庫，CK的一件襯衫也只要50美金，這是什么概念？相當于人民幣350元，而我們和它一樣面料的襯衫要賣到六七百元。你說未來人家進入中國市場，我們怎么辦？”利郎集團總裁王良星回憶十年前的光景，對當時的危機感記憶猶新。
　　另一方面，利郎面臨著渠道方面的擠壓。百貨公司和街邊店占主流的階段，比起更早一部搶占渠道資源的同行，利郎能爭取到的優(yōu)質代理商資源相對有限?！拔覀儽皇袌龅贡浦鲋睜I，但一做就虧本”，利郎的經營數(shù)據(jù)表明，只賣一個品類的單店模式已經走不通了，全品類才是新的方向。
　　怎樣才能把成本壓低？怎樣才能拓展更多品類？痛定思痛，利郎決定向上走，走一條精簡供應環(huán)節(jié)、自主研發(fā)的道路。
　　2013年，利郎結束了與所有貼牌廠的合作，由面料貿易行直接推薦面料；因貿易行的松散和小規(guī)模，面料質量難控，只得再向上找大型面料工廠；面對大型工廠，又發(fā)現(xiàn)溝通語言對接不上。
　　“以前沒有打通，只說顏色、手感、風格，全都是感覺上的東西，面料工廠聽不懂，得告訴紗織密度、成分、克重”，陳國仲說道。
　　為了清晰地向面料供應商表達品牌的需求，利郎決心培養(yǎng)自己的版師和工程師，從2013年到2015年，工程師由2個增加到30個。打版中心有兩層空間，版師們在這里將設計師圖稿“翻譯”成產品制造單交給樣衣車間。“一開始，開發(fā)十款只有三款能做成，很艱難”，陳國仲說這個過程就像自己生養(yǎng)小孩，“哪怕一開始笨點，也要慢慢培養(yǎng)起來”。
　　再往前走，面料供應商也難再滿足品牌的需求，“它們對市場的應變能力比貿易行更差。我們需要新的紗線原料時會被限制，只能在花型、顏色、紗織密度上提出改變”，因此，利郎又進一步，從紗線切入，到染整、印花等，整合制造工藝。
　　利郎的面料研發(fā)中心研究人員向我們展示了厚厚幾沓品牌專屬的色卡本——由于紡織纖維表面結構各不同相同，采用不同的染料，成色效果也會不一樣。利郎的面料顏色調配系統(tǒng)，可以根據(jù)不同纖維成分、按照不同品類需求打造色卡。
　　整場改革讓利郎集團上下經歷了巨大的陣痛。“原來上百家合作供應商分頭完成的事，一下子集中到我們自己手里，手忙腳亂”，陳宏勝說，“面料買完了，輔料沒到位，匹配不上，耽擱工廠的貨期”。
　　諸如此類的具體問題持續(xù)挑戰(zhàn)著利郎的供應鏈神經，生產管理中心成為全集團最高壓的一個部門，七八年下來，人員流失率高達70%，“太苦了，一針一線都要自己買，直到2018年，才算把大問題全部解決完，摸索出軟件解決的辦法”。
　　隨著供應鏈整合而來的，還有切掉親情人情、利益關系的隱痛。潘榮彬說，這個過程極為煎熬，而改革得以推行，利郎創(chuàng)始人王氏三兄弟的思維開放和放權至關重要。隨著公司董事會結構和治理制度的調整，“他們研究戰(zhàn)略，戰(zhàn)術全部交給我們”，潘榮彬帶領的職業(yè)經理人團隊，執(zhí)行扁平高效的管理?！案氵@種加工制造行業(yè)，最關鍵的是內部機制要活，要清晰，反應要快”，他特別強調。
　　現(xiàn)在，除了自有工廠承擔一部分關鍵產能外，利郎在各品類各環(huán)節(jié)都優(yōu)先選擇全國排名前三的高品質供應商，全部供應商從最高峰時期的400多家減少到了約50家。根據(jù)利郎2019年中期業(yè)績報告，截至6月30日，利郎的凈利潤同比上升14.0%至人民幣3.9億元，凈利潤率25.2%，在服裝業(yè)內處在領先水平。
　　質檢前置，以“食品安全級”的決心去做服裝
　　在利郎實驗室的走廊上，墻面展示著各類問題貨品，常見的問題包括泛紅、泛色、起球等。品控負責人高兵告訴我們，這些問題是肉眼可見的，可是還有一類問題，消費者僅僅通過肉眼根本無法識別。
　　2008年，三聚氰胺事件爆發(fā)，潘榮彬敏感地提出，食品安全的問題，在服裝中是否也存在？他要求檢測當季生產的一批服裝，結果發(fā)現(xiàn)偶氮含量嚴重超標47倍。他痛下決心，燒毀了6萬件不合格的衣服。服裝供應鏈的產品安全問題觸目驚心，如懸在頭上的警鐘。
　　據(jù)悉，紡織面料中常見甲醛、芳香胺等數(shù)十種致癌物。在服裝生產過程中，由于面料整理需要引入一定的化學制劑，如果沒有控制好含量，就會出現(xiàn)化學物超標的問題。
　　高兵表示，解決服裝安全的難點不僅在于引入相關進口檢測設備為企業(yè)帶來的成本負擔，檢測這件事本身執(zhí)行起來就非常不易。
　　這是利郎自建實驗室的主要目的之一。這個實驗室只服務于利郎，對于化學物的檢出值標準，很多甚至在國標以上。例如，對于服裝的色牢度要求，除了遵照國家紡織品基本安全技術規(guī)范下的的耐水、汗?jié)n、摩擦等指標外，利郎還新增了耐光、耐熱壓等多項具體要求。
　　“質檢前置”——這是《華麗志》在現(xiàn)場與各個環(huán)節(jié)負責人交流中，頻繁聽到的說法。傳統(tǒng)模式下，質檢的環(huán)節(jié)通常發(fā)生在成品階段，以“抽檢”的形式進行。也就是說，質檢是游離在生產之外的。即便檢驗出問題，也只能采用消極阻止的方式，對于整批貨品，已是亡羊補牢為時晚矣。
　　而利郎強調的“質檢前置”，就是“將質檢融入生產”，將這個環(huán)節(jié)前移到面料研發(fā)之后、大貨出來之前。所有的面料都需要通過實驗室的內部質檢，才能流通到成衣生產環(huán)節(jié)。從剪裁到半成品，再到水洗，一件產品的生產過程要經歷六道檢驗。
　　利郎認為，前端介入好于后端預防，這樣做實際上避免了對企業(yè)自身造成更大的損失。而能夠實現(xiàn)“質檢前置”的前提，正是品牌向供應鏈縱深，對設計研發(fā)的話語權和對原材料的控制力。
　　“我們按照食品安全的要求去做衣服。對于消費者來說，這是一個不會被提及的基礎要求，因為通過感覺是識別不出來的。但我們知道必須這么做”，潘榮彬對《華麗志》說。