眾所周知，成功并非偶然。只有在正確的時(shí)間做對正確的事，成功才有可能成為現(xiàn)實(shí)?；蛘哒f工行的成功，一定程度上正是在于公司對自己的發(fā)展戰(zhàn)略有清晰的認(rèn)識。

　　一直致力于全球布局、推進(jìn)銀行(2010年7月正式在加拿大掛牌營業(yè)，近日記者在多倫多專訪了這家全球市值最大銀行的董事長姜建清。

　　姜建清在采訪中強(qiáng)調(diào)說：“在國際化過程中，工行有自己清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，那就是伴隨著企業(yè)的國際化，我們實(shí)施跟隨客戶的戰(zhàn)略”。

　　“在過去十年中，中國工商銀行大概有十次并購。我們是中國并購最多的一家銀行。很幸運(yùn)的是，我們沒有一次是失敗的，”他說。

　　談及成功的經(jīng)驗(yàn)，姜建清認(rèn)為無外乎“謹(jǐn)慎”兩字。在進(jìn)入的時(shí)候謹(jǐn)慎，在進(jìn)展的過程中謹(jǐn)慎，在并購成功后同樣謹(jǐn)慎。

　　工商銀行有400萬公司客戶，客戶需求的多樣化也讓工商銀行在戰(zhàn)略上必須有清醒的認(rèn)識。除了跟隨客戶的戰(zhàn)略，姜建清認(rèn)為，并購前的評估至關(guān)重要，比如對方的資質(zhì)水平和價(jià)格水平，在這個(gè)國家經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)品種，這個(gè)國家市場準(zhǔn)入的難易程度等。{page_break}

　　“并購是有稀缺性和時(shí)機(jī)問題的，這些因素是非常復(fù)雜的技術(shù)評估，而用簡單的話歸納就是:在一個(gè)合適的時(shí)間與一個(gè)合適的地點(diǎn)，以一個(gè)合適的價(jià)格進(jìn)入。”

　　姜建清認(rèn)為，并購的成功在于并購后整合的成功，所以，并購后的整合是并購的關(guān)鍵。“在并購中，對于不同的國家你會遇到不同的矛盾，這里邊有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考慮。”

　　對不同的并購案例，處理方式是不一樣的。一般而言，在一些小的并購案例中，工行是采取擁有管理權(quán)的方式。有管理權(quán)的好處是，容易使被并購的機(jī)構(gòu)和工商銀行在文化上和管理上契合。

　　姜建清承認(rèn)，有時(shí)候會碰到兩種情況，導(dǎo)致在并購之后不能擁有管理權(quán)。第一種是一些國家對外資銀行進(jìn)入有上限的限制，這是一個(gè)法規(guī)上的限制。第二種情況是遇到大型銀行，他的管理團(tuán)隊(duì)很優(yōu)秀，運(yùn)行非常好，這種情況下，工商銀行可以通過參加董事會，進(jìn)一步在風(fēng)險(xiǎn)管理上進(jìn)行控制。

　　工行收購南非標(biāo)準(zhǔn)銀行就是第二種情況。南非標(biāo)準(zhǔn)銀行是非洲最大銀行，工行在并購后占了20%的股權(quán)。“這是一次非常成功的并購，”他說。

　　姜建清介紹說，工商銀行資產(chǎn)、利潤以及所有業(yè)務(wù)的97%都來自國內(nèi)。“這樣的結(jié)構(gòu)也讓我們有了一些隱隱的擔(dān)心，擔(dān)心我們業(yè)務(wù)的分散化不夠。另外，隨著中國國際化的不斷發(fā)展，隨著中國大量企業(yè)走出去，也需要加強(qiáng)對這些企業(yè)的服務(wù)。”

　　“當(dāng)然，”姜建清強(qiáng)調(diào)，“海外并購不是玫瑰園，而是一個(gè)戰(zhàn)場。”