成功は偶然ではないことは周知のとおりです。

正しい時(shí)間に正確なことをしてこそ、成功が現(xiàn)実になる可能性があります。

あるいは

グローバルレイアウト、推進(jìn)に力を入れています。

姜建清はインタビューで「國(guó)際化の過(guò)程で、工商銀行は自分ではっきりしているものがある」と強(qiáng)調(diào)しました。

「過(guò)去10年間で、中國(guó)工商銀行は10回ぐらい買(mǎi)収されました。

私たちは中國(guó)で一番多く合併された銀行です。

幸いなことに、私たちは一度も失敗したことがないです。

成功の経験について、姜建清は「慎重」という以外にないと思っています。

進(jìn)入時(shí)は慎重に、進(jìn)行中は慎重に、合併成功後も慎重に。

工商銀行は400萬(wàn)社のお客様がいます。お客様のニーズの多様化も工商銀行の戦略にはっきりした認(rèn)識(shí)を持たなければなりません。

取引先の戦略に従う以外に、姜建清は買(mǎi)収前の評(píng)価が重要で、例えば相手の資質(zhì)水準(zhǔn)と価格水準(zhǔn)、この國(guó)で経営する業(yè)務(wù)範(fàn)囲と業(yè)務(wù)品目、この國(guó)の市場(chǎng)參入の難しさなどが挙げられます。

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買(mǎi)収合併は希少性とタイミングの問(wèn)題があり、これらの要素は非常に複雑な技術(shù)評(píng)価であり、簡(jiǎn)単に言えば、適切な時(shí)間と適切な場(chǎng)所で、適切な価格で入るということです。

姜建清は買(mǎi)収の成功は買(mǎi)収後の統(tǒng)合の成功にあると考えています。

買(mǎi)収合併では、異なる國(guó)に対して異なる矛盾が発生します。この中には異なる管理文化があります。異なる民族、文化、宗教などの要素も考慮しなければなりません。

異なる買(mǎi)収の事例に対しては、処理方式が異なる。

一般的に、いくつかの小さなM&Aの事例では、工商銀行は管理権を持つ方式を採(cǎi)用しています。

管理権の利點(diǎn)は、買(mǎi)収された機(jī)関と工商銀行が文化的、管理的に結(jié)合しやすいことです。

姜建清は、買(mǎi)収後に管理権を持つことができなくなる場(chǎng)合があります。

一つ目は一部の國(guó)家が外資銀行に対して上限の制限があります。これは法律上の制限です。

第二の狀況は大手銀行との出會(huì)いです。彼の管理チームは優(yōu)れています。非常に良い運(yùn)営をしています。この場(chǎng)合、工商銀行は取締役會(huì)に參加することによって、さらにリスク管理を行うことができます。

工商銀行が南アフリカ標(biāo)準(zhǔn)銀行を買(mǎi)収するのは第二の狀況です。

南アフリカ標(biāo)準(zhǔn)銀行はアフリカ最大の銀行で、工商銀行は合併後20%の株式を占めています。

これは非常に成功した買(mǎi)収です。

姜建清の紹介によると、工商銀行の資産、利潤(rùn)及びすべての業(yè)務(wù)の97%は國(guó)內(nèi)から來(lái)ています。

このような構(gòu)造は私達(dá)にかすかな心配を與えました。業(yè)務(wù)の分散化が足りないと心配しています。

また、中國(guó)の國(guó)際化が進(jìn)むにつれて、中國(guó)の多くの企業(yè)が海外に出るにつれて、これらの企業(yè)に対するサービスを強(qiáng)化する必要があります。

「もちろん」姜建清は「海外での買(mǎi)収はバラ園ではなく、戦場(chǎng)だ」と強(qiáng)調(diào)しました。