有個(gè)酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻煩，幾乎讓所有的廚房員工都不喜歡這個(gè)工序?，F(xiàn)在這個(gè)酒店需要招聘一位廚師長(zhǎng)，兩位應(yīng)聘者同時(shí)來(lái)應(yīng)聘，兩人將各自上崗試工3天。

　　第一位應(yīng)聘者經(jīng)常要與其他廚師來(lái)一場(chǎng)“綁湖蟹比賽”，比賽的時(shí)候，他5分鐘綁20只湖蟹，其他廚師最多綁12只!讓老板高興的是，他懂得用比賽來(lái)提高大家的做事效率!之前他們5分鐘最多只能綁10只。

　　第二位應(yīng)聘者，也是每天一開(kāi)始綁湖蟹他就號(hào)召大家來(lái)比賽。這位廚師的手腳并不快，他一邊大聲喊著一定要追上其他廚師，還拼命加快速度追，其他的員工自然也就拼命地不讓他追上，直到試工結(jié)束，他綁湖蟹的效率依舊落在那些廚師的后面，這幾乎成為了大家的笑料。

　　員工們沒(méi)有想到的是——在老板辦公室里，第二位廚師已經(jīng)當(dāng)著老板的面綁過(guò)一次湖蟹，他的效率是每5分鐘可以綁25只湖蟹。第二位廚師說(shuō)：我一個(gè)人少綁10只湖蟹，但是其余10個(gè)人每個(gè)人多綁了6只，也就是說(shuō)，我一個(gè)人少了10只，其余的人卻由此而增加了60只。60只減去10只，那么總效率就相當(dāng)于每5分鐘提高了50只!”老板做出決定錄用了第二位廚師。

　　從這個(gè)例子想到研究，都統(tǒng)稱為管理者吧。

　　管理者與被管理者的重要區(qū)別在于管人，管理者需要管別人、通過(guò)團(tuán)隊(duì)工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo);非管理者管自己、主要通過(guò)自己的工作實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

　　一、選對(duì)人是達(dá)成目標(biāo)的開(kāi)始

　　《三國(guó)演義》里劉備為了諸葛亮而三顧茅廬，找到諸葛亮才有了后來(lái)的蜀國(guó)，如果劉備沒(méi)有諸葛亮相助蜀國(guó)的命運(yùn)可能完全不同。

　　這道理古人早已明白，而現(xiàn)代企業(yè)重視銷售的非常多，但真正重視招聘和選人的并不很多，就會(huì)形成選錯(cuò)人—效率低下—競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)—增加投入—效率低下—達(dá)不成目標(biāo)…這樣的惡性循環(huán)。

　　當(dāng)新員工入職后表現(xiàn)不如人意時(shí)，埋怨是解決不了問(wèn)題的，更應(yīng)該考慮招聘方法或選人標(biāo)準(zhǔn)是否合適?是否需要調(diào)整?

　　選人的方法和技巧見(jiàn)其他文章。

　　二、用人之長(zhǎng)，而不求全責(zé)備

　　《三國(guó)演義》里諸葛亮智謀過(guò)人，但論武功與張飛相差很遠(yuǎn);張飛武功過(guò)人，但智謀完全不能與諸葛亮相比。如果要求諸葛亮學(xué)習(xí)張飛的優(yōu)點(diǎn)以補(bǔ)自己的不足...或者10年后能培養(yǎng)出一個(gè)完美的諸葛亮，但那時(shí)也許蜀國(guó)早已滅亡。

　　人的精力是有限的，與其花很多精力去把弱項(xiàng)改造成強(qiáng)項(xiàng)，不如把精力放在發(fā)揮強(qiáng)項(xiàng)上，簡(jiǎn)單說(shuō)就是“揚(yáng)長(zhǎng)避短”，會(huì)有更高的投入產(chǎn)出比。犧牲效率追求完美不該是管理者所為，管理者更應(yīng)追求整體效益最大化，利用和發(fā)揮員工的優(yōu)點(diǎn)，根據(jù)興趣和特長(zhǎng)安排任職和分工，用人之長(zhǎng)，把人放在合適的位置上，才會(huì)更有效率。

　　三、善用激勵(lì)可以事半功倍

　　激勵(lì)方法詳見(jiàn)其他文章。開(kāi)頭例子里的第二個(gè)廚師，正是利用了員工們想贏的心里激勵(lì)大家提高效率。

　　激勵(lì)也要講時(shí)效，比如《杜拉拉升職記》里的DB公司實(shí)行寬帶薪酬后，與杜拉拉同一部門(mén)的薪酬、培訓(xùn)、招聘等經(jīng)理都定為6級(jí)，而杜拉拉作為行政經(jīng)理人事被定為4級(jí)，比與本部門(mén)的其他經(jīng)理低2級(jí)，杜拉拉感覺(jué)很委屈，想離開(kāi)DB。后來(lái)中國(guó)區(qū)總裁和美國(guó)總部領(lǐng)導(dǎo)都表?yè)P(yáng)杜拉拉，杜拉拉的上司開(kāi)始重視她，在杜拉拉提出辭職時(shí)給她許諾優(yōu)厚的條件，但此時(shí)時(shí)機(jī)已過(guò)，心已涼，遲到的激勵(lì)已經(jīng)失效。如果一開(kāi)始就給杜拉拉定為5級(jí)，也許她壓根不會(huì)想到要辭職。

　　四、定制度、定規(guī)則

　　管理的最高境界就是要讓組織避免對(duì)某個(gè)個(gè)體的過(guò)度依賴，靠制度運(yùn)行，而不是離了誰(shuí)就不行了，這也是管理者最重要的作用之一。比如萬(wàn)科的王石在辭去總經(jīng)理職務(wù)時(shí)很多人為他惋惜，而他自己認(rèn)為：他不做總經(jīng)理這個(gè)企業(yè)依然能運(yùn)行良好，那就是他的成功，這就是境界不同吧。

　　有句話說(shuō)：壞的制度可以讓好人變壞，好的制度可以讓壞人變好，制度對(duì)員工行為的影響是根本性的、深層次的，按2/8原則，定制度和規(guī)則應(yīng)該屬于2的范圍，管理者應(yīng)該把定制度和規(guī)則當(dāng)頭等大事對(duì)待，不要把定制度、規(guī)則當(dāng)成寫(xiě)普通文章，隨便找個(gè)文員、秘書(shū)來(lái)寫(xiě)。制度和規(guī)則定好了，后面的工作可以事半功倍;制度和規(guī)則定得不好，后面的工作可能徒勞無(wú)功。

　　比如《杜拉拉升職記》里，何好德總裁嫌辦事處開(kāi)設(shè)得太多太隨便了，有些辦事處業(yè)績(jī)差，費(fèi)用卻不低，想關(guān)閉那些生產(chǎn)力不高的辦事處，指派拉拉來(lái)負(fù)責(zé)這事。拉拉知道這是個(gè)得罪人的活，想到編制“辦事處管理標(biāo)準(zhǔn)操作流程”，規(guī)定設(shè)置辦事處的條件之一是個(gè)人月銷量15萬(wàn)元、辦事處月總銷量150萬(wàn)元以上，通過(guò)把銷量規(guī)定為設(shè)置辦事處的門(mén)檻，自然淘汰一批目前生產(chǎn)力太低的辦事處，不再需要一個(gè)個(gè)去解釋、說(shuō)服……也規(guī)定了今后新開(kāi)或者關(guān)閉的規(guī)矩，同時(shí)能激勵(lì)各地把銷量努力做高，達(dá)到事半功倍的效果。