李如成認(rèn)為，不要要求太高，決策錯是正常的事情。要企業(yè)是不成功的，只有犯錯誤的企業(yè)才能接受教訓(xùn)。

　　2010年，雅戈?duì)柤瘓F(tuán)創(chuàng)始人兼董事長李如成59歲，距其一再宣稱的60歲退休年齡還有一年，李如成把當(dāng)下視為雅戈?duì)柕?ldquo;關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。

　　前一年是雅戈?duì)杽?chuàng)立30周年。但李如成一沒搞宣傳，二沒發(fā)獎金，而是將高管團(tuán)隊(duì)關(guān)在達(dá)蓬山閉門開會反思，總結(jié)教訓(xùn)。

　　“30年已經(jīng)過去了，未來20年要比以往如何更好，這個是我最大的擔(dān)心”，坐在本報記者對面的李如成如是說。在他看來，對一個企業(yè)來說，50年是個大坎，50年走好了，100年才靠譜。

　　于是他做了一系列事情，其中之一是“接班人計(jì)劃”，畢竟，對一家企業(yè)來說，領(lǐng)頭人選得對不對，至關(guān)重要。

　　讓他頭痛的是，雅戈?duì)柟蓹?quán)分散且并無任何一方絕對控股，即使作為創(chuàng)始人的他也只有不足8.5%的股份。“既不能像國企那樣，讓國家指派，也不能像真正的私有企業(yè)那樣，指派自己的下一代接任。我希望我們能走出新的路子。”

　　選擇接班人仍在探路，但在李如成看來，這又不是最為重要的，他稱，建立好的制度，通過制度來進(jìn)行管控，更為重要。

　　這正是李如成一貫的風(fēng)格。任何一個單項(xiàng)，在他看來，都不能被視為極致，也不能被忽略，各種單項(xiàng)組合運(yùn)行，才是最重要的競爭力。

　　他坦言，走到今天的雅戈?duì)?，一些曾?jīng)起過積極作用的“戰(zhàn)術(shù)”如今已漸漸勢弱，有些還恐將成為雅戈?duì)柷斑M(jìn)的絆腳石。

　　比如在一家上市公司內(nèi)實(shí)施多元化主業(yè)的戰(zhàn)略。雅戈?duì)栆苑b起家，但已形成服裝、股權(quán)投資和地產(chǎn)的“三駕馬車”模式，這種類GE的多元化，一度被國內(nèi)民企所贊許并模仿。

　　但2008年金融危機(jī)，讓雅戈?duì)柕?ldquo;兩翼”遭受不小的損失，雖然這一年其紡織服裝業(yè)務(wù)凈利潤同比增長9.61%，地產(chǎn)與投資業(yè)務(wù)導(dǎo)致年凈利潤卻同比下降36.05%。

　　該年財報中，其經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額較上年度減少55.77%，主要原因是公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)預(yù)收購房款減少。由于其持有的海通證券和金馬股份的股價持續(xù)下跌，該年計(jì)提資產(chǎn)減值損失近13.2億元。但由于股權(quán)投資造成的損失，其年凈利潤卻同比下降36.05%。

　　雅戈?duì)?ldquo;三駕馬車”的模式因此遭受投資者的種種質(zhì)疑，其股價也遭遇過山車，從20多塊跌至個位數(shù)，直到今天也未能恢復(fù)至之前的水平。

　　如何與時俱進(jìn)地調(diào)整戰(zhàn)略，為未來的20年、乃至“百年”鋪好路，使雅戈?duì)栕呱狭夹缘闹贫然瘡澛?，是李如成?dāng)下要思考的重點(diǎn)，也是考驗(yàn)其智慧和戰(zhàn)略眼光的關(guān)鍵時刻。

　　我們始終在“務(wù)正業(yè)”

　　2009年，雅戈?duì)柊讶龎K業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)梳理得更清晰了。是金融危機(jī)逼迫下做出的調(diào)整么?

　　李如成：這個也不是2009年才有的想法，我們一直在考慮和嘗試如何將主業(yè)理得更順暢，金融危機(jī)只是加快了這一進(jìn)程。前幾年雅戈?duì)柋容^關(guān)注的是發(fā)展的問題，最近2年，在考慮為未來發(fā)展打好基礎(chǔ)，調(diào)整一下，練練內(nèi)功。

　　當(dāng)然，這個問題跟接班人計(jì)劃也有關(guān)系。我們在幾年之前，就接受了臺灣宏基集團(tuán)施振榮和聯(lián)想集團(tuán)柳傳志的做法。(編者注：2000年底，施振榮開始了宏基集團(tuán)的“再造計(jì)劃”，培養(yǎng)出了“后施振榮時代”各自撐起一片天的王振堂、李焜耀和林憲明;同年，聯(lián)想集團(tuán)分拆為聯(lián)想電腦和神州數(shù)碼，并推出楊元慶和郭為。)

　　的確，三大主業(yè)都很強(qiáng)，但裝在一個上市公司里，溢價能力卻相互對沖掉了，投資者也無法給你們合適的估值。

　　李如成：這個是一個問題。比如，地產(chǎn)不好的時候，對我們股價就會有影響，但實(shí)際上我們的服裝和投資業(yè)務(wù)收益都很好，這些在股價里未必能體現(xiàn)出來。

　　股價實(shí)際上是綜合的反應(yīng)。我們股價為什么相對比較低，因?yàn)楸P子比較大，而且透明度高，做幾個行業(yè)很清楚，我們也不搞炒作。

　　證監(jiān)會已經(jīng)開始推動分拆上市的進(jìn)程，但還待時日?；仡^看，是否在一開始的時候就將架構(gòu)設(shè)定好，會更為簡單?比如地產(chǎn)板塊的雅戈?duì)栔脴I(yè)，當(dāng)時放在上市公司外面會不會更好?

　　李如成：也很難講。我們當(dāng)時想法就是把上市公司做大。現(xiàn)在看起來，因?yàn)榻诜康禺a(chǎn)業(yè)務(wù)不允許融資，我們手上又有這么多的金融資產(chǎn)，上市公司的融資功能已經(jīng)沒有了。

　　也因?yàn)閾碛卸鄠€主業(yè)，美國《商業(yè)周刊》批評雅戈?duì)?ldquo;不務(wù)正業(yè)”，你怎么看?會不會感覺挺冤的?

　　李如成：他們是提醒我們要走好嘛。

　　我認(rèn)為，第一，說明我們已經(jīng)引起美國《商業(yè)周刊》的關(guān)注，說明雅戈?duì)栆呀?jīng)到了這么一個階段了，更要小心地走好;第二，什么叫正業(yè)?我原來是做農(nóng)民的，農(nóng)民是我的正業(yè)，后來做襯衫，襯衫是我的正業(yè)，后來又做西裝，西裝也是不務(wù)正業(yè)?你說GE的正業(yè)是什么?豐田的正業(yè)是什么?豐田的正業(yè)最早是做紡織的。

　　我的看法就是，首先要去聽，人家講的好的，我們前進(jìn)(保持)，人家講的錯的，我們?nèi)^斗(改善)，沒必要去計(jì)較。

　　我們學(xué)不了GE

　　在業(yè)務(wù)調(diào)整同時，聽說你對董事會的制度也做了改革?

　　李如成：我們創(chuàng)造了一個董事例會的制度，每月開一次例會，讓董事真正參與到具體的經(jīng)營中去。以前有人批評中國上市公司的董事，說董事“不懂事”，但我們不會。

　　同時，我們把董事會的會議和執(zhí)行層的會議慢慢分開，董事會討論大形勢，執(zhí)行層會議討論具體業(yè)務(wù)。以前一開始，兩種會老是容易并在一起。

　　那看來是團(tuán)體決策了?要是決策錯了呢?

　　李如成：不要要求太高，決策錯是正常的事情。要寬容，要允許企業(yè)家犯錯誤，不犯錯誤的企業(yè)是不成功的，只有犯錯誤的企業(yè)才能接受教訓(xùn)。

　　通用電氣(GE)是全球多元化業(yè)務(wù)管理的典范，在調(diào)整中有無參考過GE?

　　李如成：我們沒有去研究過，GE太大了，我們還是根據(jù)自己的狀況做。

　　也不簡單是架構(gòu)的問題，關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)。請教授來，最優(yōu)化的架構(gòu)都可以做出來，但那沒用的，關(guān)鍵是人的配置，人力資源的配置才是活的。

　　每個企業(yè)有每個企業(yè)的特點(diǎn)，有它的生態(tài)環(huán)境、內(nèi)部文化，不能從外部看問題。我們學(xué)不了豐田，我們也學(xué)不了GE，人家就是人家，雅戈?duì)柧褪茄鸥隊(duì)?，不一樣的?/p>

　　像2009年這樣的調(diào)整也沒有外腦參與?

　　李如成：沒有。我們都是自己研究、根據(jù)自身情況下結(jié)論。

　　現(xiàn)在資訊很發(fā)達(dá)，從網(wǎng)上，媒體上，都能夠借鑒一些外面的信息，這都是在用外腦。一個企業(yè)也好，一個人也好，他本身不存在天生的東西，他都在不斷地消化接受外來的思想、觀念，最后結(jié)合在企業(yè)里面，就看你會不會用。

　　你覺得自己對外來觀念的接受和消化是什么樣的?

　　李如成：還可以吧。我還是喜歡琢磨一些東西的，但都要結(jié)合雅戈?duì)栕约旱那闆r。

　　接班人與產(chǎn)權(quán)改革

　　外界稱你將于60歲退休，也就是明年了，接班人方面有什么考慮?

　　李如成：這個就是我們當(dāng)下在考慮的事情。我是屬兔的，開玩笑地說，雅戈?duì)柗硼B(yǎng)了很多兔子，“狡兔三窟”，雅戈?duì)栍兴拇鷨T工了，對接班人的培養(yǎng)，也是有多種途徑的。

　　但我最頭疼的是，像雅戈?duì)栠@樣一家股權(quán)結(jié)構(gòu)(比較分散)的公司，如何建立一套選擇接班人的制度?既不能像國企那樣，讓國家指派，也不能像真正的私有企業(yè)那樣，指派自己的下一代接任。我希望我們能走出新的路子。

　　的確，接班人如果沒有足夠的股權(quán)，將如何管理和領(lǐng)導(dǎo)公司呢?

　　李如成：這就要回到制度建設(shè)上了。雅戈?duì)栁磥砜隙ㄊ且恐贫裙苋?，靠制度去做決策，領(lǐng)頭人重要，制度也重要。

　　但從長遠(yuǎn)來講，我們也在考慮下一步如何調(diào)整股權(quán)架構(gòu)的問題。

　　接班人會是空降的職業(yè)經(jīng)理人么?

　　李如成：中國的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍還不成熟。像我們這樣的企業(yè)，找職業(yè)經(jīng)理人很難。雅戈?duì)栆彩且粋€小社會，有多元的文化，所以空降是很難的。很多辦法都可以考慮，關(guān)鍵是一個核心人的確認(rèn)是很難的。

　　馬云說的很好，在商業(yè)世界里，他要堅(jiān)持客戶利益第一，員工第二，股東第三。我們以后可能對股東更多的是責(zé)任，而更多考慮的是顧客利益和員工利益。

　　對于這些你是不是早有考慮?否則現(xiàn)在只有一兩年，似乎有點(diǎn)晚。

　　李如成：這個也不是說“晚了還是早了”的事情。我認(rèn)為只要你還在往前走，就沒有晚了早了這個概念。雅戈?duì)?0年間已經(jīng)做了人家100年的事情了，不可能一下子想得太周到，把什么都弄好，實(shí)際上這個想法也不太現(xiàn)實(shí)，真的是不太現(xiàn)實(shí)。

　　20年前，我從來也沒考慮過換班的問題，我自己還很有拼勁呢。到這個時候，我就要考慮了，到60歲就感覺很迫切了，這5年一定要解決這個問題。

　　如果交接班之后不如預(yù)期的好，或者出現(xiàn)一些無法控制的問題。怎么辦?

　　李如成：我已經(jīng)想過了，最壞是把雅戈?duì)栙u掉，這都是有可能的。

　　我希望交接班之后，企業(yè)能夠經(jīng)營的比我更好，這是我最開心的事情;如果能夠穩(wěn)的住，我也是滿意的;如果撐不下去，我也會來干預(yù)一下，一起來想想辦法，把它撐住，畢竟我還是股東。

　　再次回頭看，如果當(dāng)年你選擇個人控股，這些困擾是否就可以避免?

　　李如成：當(dāng)時不控股的做法是對的。你股權(quán)不給人家，企業(yè)做不大。應(yīng)該說，正是因?yàn)槲野压蓹?quán)分給大家了，團(tuán)隊(duì)才這么穩(wěn)定，大家方向也比較一致，才使雅戈?duì)柨焖籴绕稹?/p>

　　在我這一代，股權(quán)集中不集中意義不是很大，但對下一代就有影響。

　　你會對新任接班人“扶上馬、送一程”，護(hù)航一段時間?

　　李如成：現(xiàn)在還不能做結(jié)論，要看有沒有必要。他是要人家護(hù)航的，那就要護(hù)航，他個性獨(dú)立性很強(qiáng)的，就沒必要去護(hù)航了。你的護(hù)航是對下一個團(tuán)隊(duì)是有幫助的，你就做，沒有幫助的，有副作用的，就不要。

　　分配要向一線員工傾斜

　　員工持股，令老員工都分享了公司發(fā)展的紅利，以后新人怎么辦?

　　李如成：這是一個存在的問題，當(dāng)時的激勵對象，現(xiàn)在應(yīng)該是都退休了，當(dāng)時800多個人，甚至我們當(dāng)時一個門衛(wèi)，都是有幾百萬的百萬富翁，反而現(xiàn)在大批新的干部，我們現(xiàn)在拿不出這么多的股權(quán)來，當(dāng)然股權(quán)也有，但是股權(quán)價格高了，漲了很多倍了嘛，所以，現(xiàn)在我們也在考慮這個問題。此外分配方式也要有一些變化。

　　怎么變?

　　李如成：基本的分配我們要處理好股東、員工的利益，以后的分配特別要強(qiáng)調(diào)向一線員工傾斜。這兩年我們定了一個原則，中層干部增長比例不能超過基層員工的增長，高層的原則上不再增加。

　　隨著雅戈?duì)柕陌l(fā)展，我們員工的收入要給他一個保證，每年增長要達(dá)到10%，這樣我們才能招聘到優(yōu)秀的員工，中層干部原則上不超過5%，高層原則上不增加。員工是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)。分配機(jī)制對雅戈?duì)栆卜浅Ｖ匾瓉淼姆椒ㄟ€是管用，有些新東西要進(jìn)來。

　　新5年：人才培養(yǎng)是關(guān)鍵

　　如果說雅戈?duì)栠^去可能有過一些教訓(xùn)，會是什么的?

　　李如成：我們也在總結(jié)。如果說雅戈?duì)柆F(xiàn)在看起來對未來的發(fā)展留有些遺憾的話，我認(rèn)為，在對各項(xiàng)人才的培養(yǎng)方面，可能還有些差距。

　　我們都知道更經(jīng)濟(jì)、更合理地去使用人，但是沒有想去培養(yǎng)，使用的比較多，培養(yǎng)的比較少，人才還是需要不斷地去努力培養(yǎng)的。

　　所以，我們現(xiàn)在有一種緊迫感，就是要加快培養(yǎng)雅戈?duì)栂乱惠啺l(fā)展的人才。企業(yè)30年了，到了一個很關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，未來20年要比原來發(fā)展的30年更快，這個我心中是沒有底的，我不敢保證，因?yàn)槲覀冞@方面做得還是比較稀缺的。

　　但，這也不能說是錯誤。任何一個舉措、政策或行為，都是在特定的歷史條件下，能夠起到一定的效果的。

　　現(xiàn)在意識到這個問題，是否還是晚了幾年?

　　李如成：也很難講。雅戈?duì)栠@么多年的發(fā)展，也不是一開始就確定一定要發(fā)展成一個什么樣的企業(yè)。跟一個國家一樣，都是摸著石頭過河，最后再去總結(jié)，再去定下來，是有滯后期的。企業(yè)也一樣，沒到這么一個階段，你不可能有這么一個感受。

　　企業(yè)發(fā)展快，對企業(yè)家也要求很多，除了學(xué)習(xí)力之外，還要應(yīng)付方方面面。

　　李如成：實(shí)際上沒這么復(fù)雜，把自己的事情做好了，什么事情都好協(xié)調(diào);自己的事情做不好，什么東西都協(xié)調(diào)不好。